Modelo de Gestão Hospitalar
Relativamente à Gestão Hospitalar e aos problemas dos Administradores Hospitalares alguma reflexão tem sido feita aqui no SaudeSA.
As principais preocupações face à nossa Associação constam do texto do VivóPorto enviado à APAH (por mail e carta registada).
Em relação ao processo de nomeações para o CA´s dos Hospitais, e aos convites para as chefias intermédias, já vimos que nada de substancialmente diferente ou positivo aconteceu desde que António Correia de Campos é ministro.
O cerne da questão parece estar não tanto na ausência de critérios de escolha ajustados e justos, mas, essencialmente, no modelo de gestão vigente.
Para o VivóPorto o "AH só será um verdadeiro agente de mudança e provedor das pessoas/doentes, quando os AHH de carreira integrarem os CAs por direito e com legitimidade própria".
Num tal modelo fará então sentido a avaliação pelos pares, sendo também ímprescindível, definir-se uma Carta de Ética Profissional ou um Código de Conduta Profissional bem como um conjunto de critérios de avaliaçao da actuação dos AHH.
Num tal modelo fará então sentido a avaliação pelos pares, sendo também ímprescindível, definir-se uma Carta de Ética Profissional ou um Código de Conduta Profissional bem como um conjunto de critérios de avaliaçao da actuação dos AHH.
Teremos então uma Gestão Hospitalar qualitativamente superior capaz de:
-gerir com competência e transparência;
-fixar objectivos e apresentar resultados;
-respeitar o dinheiro dos contribuintes;
-ter visão estratégica;
-não gerir a sua permanência no lugar;
-denunciar má prática de outros dirigentes;
-ser pró-activo e ter espírito de missão.
Comentários AHH
Dado o rumo que as coisas estão a tomar, urge tomar algumas iniciativas, senão daqui a muito pouco tempo, temos meio mundo a chamar-nos de novo de "nabos" e incapazes (na gestão dos hospitais do SNS).
15 Comments:
Considero que, nesta altura,temos dois tipos de questões importantes para resolver:
1ª-O conjunto de questões relativas ao papel a desempenhar pelos Administradores Hospitalares no futuro do Sistema de Saúde;
2ª-O autismo e imobilismo da Direcção da APAH (em grande medida responsável pelas dificuldades a que a Carreira chegou)relativamente áqueles que, através do voto, nela delegaram a responsabilidade de os representar.
Acho que o Xavier fez uma boa mistura de dois comentários anteriores sobre o papel dos AH e o futuro da carreira. Esta síntese, constitui uma boa tese para uma discussão mais alargada, que poderá dar origem a novas sínteses. A APHA estará certamente em boas condições para vir a fazer síntese final. Continuaremos à espera. Sem desespero porém, é preciso dar tempo ao tempo. Algumas questões não podem ser respondidas de ânimo leve, sendo por isso compreensível alguma demora que eu apenas atribuo a uma maior e mais adequada ponderação. Confiemos na Direcção da APAH, no seu espírito de liderança.
Gestão de Saúde à Portuguesa
O Prof. Thomas Hanscheid , actualmente a leccionar na faculdade de medicina - Hospital de Santa Maria, é muito viajado e conhecedor de várias culturas.
Segundo ele, conforme relato no Tempo de Medicina de 25 de Maio pp.,em Portugal , há menos dinheiro,para a investigação do que na Inglaterra ou na Alemanha,mas acontece frequentemente existirem equipamentos de última geração que não estão disponíveis em Londres ou Frankfurt. Em relação `a estrutura do curso de medicina, as difernças entre Portugal e a Alemanha também são visiveis. Na Alemanha o curso divide-se em semestres e os alunos têm longos períodos sem aulas,para se dedicarem à investigação ou fazerem estágios. Outra particularidade é que na Alemanha as faculdades de medicina abundam e muitos médicos recém- formados têm que emigrar para econtrar emprego.
As diferenças cultutais ajudam também a explicar o facto de Portugal ser « campeão » , em termos de incidência da tuberculose
. Para este Prof. o « espírito português» é o responsável por esta realidade. « Aqui cada laboratório trabalha à sua maneira, tem os seus próprios meios e métodos e quase não há interligação entre eles, enquanto que em Londres existe um único laboratório de referência para a Microbacteriologia. Os restantes laboratórios dedicam-se apenas ao isolamento das microbactérias e aos processamento das amostras, que depois são enviados para o laboratório central. Ora,isto permite uma qualidade de trabalho e uma racionalização de recursos enorme» explicou.
Assim não vamos lá!
As boas boas práticas de gestão geram qualidade e assentam em príncipios de racionalide.
Administradores Hospitalares, porque esperam?
Afirmem a vossa competência e atitude. O país e os doentes agradecem.
Estou de acordo com o comentário do VivóPorto:
Actuar concertadamente com a APAH.
É natural que a APAH convoque dentro em breve uma reunião de associados para debater vários problemas onde se poderão incluir eventualmente algumas das questões enviadas pelo nosso grupo de trabalho (chamemo-lhe assim).
Um Abraço para todos os colegas, especialmente para o Xavier e o VivóPorto.
Não tenho nada a ver com os profissionais da Administração Hospitalar.
Apenas quero referir que gosto muito de visitar este Blog.
Penso que é caso inédito a forma como este grupo de profissionais tem tentado discutir os problemas da classe.
A par disso os temas são tratados de forma desassombrada, directa, com elevado sentido de humor e alguns de forma curiosa.
É um bom sítio onde se respira harmonia e talento.
Parabéns a todos os colaboradores. Bem hajam
O comentário do LM merece toda a atenção e reflexão. Coloca a questão de se criar dentro de cada hospital um "mercado interno". Há dois riscos associados que devem ser acautelados. Por um lado, o orçamento é dado ao hospital, e transferir depois para CRI (à falta de melhor nome e aproveitando a terminologia de LM) poderá fazer com que cada um tente obter o mais que puder. A procura de receitas adicionais seria exactamente o quê neste contexto? O segundo risco é a interligação entre a hierarquia médica e a hierarquia administrativa (lembro-me de um livro muito interessante de Graça Carapinheiro - acho que era este o nome - sobre a visão de sociologia sobre o funcionamento interno de um hospital). Mas estes riscos são apenas aspectos a serem incorporados na análise de LM, e não um obstáculo à mesma.
Por fim, terá que ser muita clara a metodologia pela qual se incluem na avaliação quer os resultados financeiros quer os desvios, em termos de actividade produzida, face aos objectivos contratados (suponho que eram estes desvios que o LM falava). Há problemas a resolver nesse campo, mas também há metodologias que podem ajudar. Uma primeira questão é desde logo saber se essa avaliação deve ser deixada inteiramente ao critério de cada hospital internamente, podendo ser diferente de caso para caso, ou se deve haver uma matriz comum. Claro que em cima desta avaliação de cada CA para com as unidades de gestão que dela dependem haverá inevitavelmente uma avaliação do MS.
Pessoalmente, vejo vantagens em cada hospital definir como avalia as suas unidades de gestão, e como as premeia, como forma de melhor ajustar a gestão e os objectivos a alcançar em cada situação concreta. A puxar para o outro lado tem-se a tentação uniformizadora. Ainda assim, mesmo numa versão descentralizada, fará sentido ter algumas sugestões (evitar chamar orientações, pois não seriam vinculativas) de como fazer essas avaliações? Até para permitir fazer comparações inter unidades de diferentes hospitais (também conhecido por benchmarking).
Os CRI (Centros de Responsabilidade Integrada)com um plano de actividades e um budget negociado com o CA (trata-se afinal de fazer repercutir internamente a negociação da programação anual efectuada pela tutela), são uma boa forma de descentralização da gestão e de conseguir ganhos de eficiência.
Este sistema confronta-se porém com uma grande dificuldade que tem a ver com a natureza da contabilidade analítica como sistema de informação retrospectiva.
Hoje existem sistemas contabilísticos mais aperfeiçoados como os sistemas de custeio por actividade que disponibilizam uma informação permanentemente actualizada de forma a permitir um acompanhamento eficaz das situações de gestão do CRI.
Outro dos problemas dos CRIS tem a ver com a estrutura do próprio hospital, onde há serviços, sectores (CRIS), permanentemente deficitários que terão de concorrer com CRIS (tendencialmente supervitários - razão despesa/receitas menos pesada).
Por isso parte da receita destes CRIS (mais desafogados) deverá reverter para um fundo de compensação de forma a esbater a grande diferença de meios interserviços hospitalares.
Mesmo assim haverá sempre enormes dificuldades e falta de motivação para liderar estes CRIS.
Outra enorme dificuldade prende-se com a liderança do CRIS. Director de Serviço (médico) ou o AH?
Para não cairmos na situação de guarda-livros de que fala o LM teremos o AH a liderar o CRIS. Aqui surge a dificuldade de o Director de Serviço dominar a componente técnica (na programação da actividade terá de ser sempre o elemento médico a estabelecer prioridades entre os diversos actos médicos/cirúrgicos). Nada que não se ultrapasse se houver uma boa relação pessoal médico/AH.
No Reino Unido são os médicos que lideram as unidades de produção dispondo de um staff técnico onde se inclui nalguns casos um economista.
Os CRIS que eu conheci/conheço nenhum funciona(ou) segundo o seu plano conceptual. A maioria deles, na prática, não se distinguem de quaisquer outros serviços hospitalares.
Já tive a grata experiência de liderar um CRI de Ortopedia.
Programámos a actividade anual com o CA. O nosso budget tomou como referêncial os dados da contabilidade analítica do ano anterior.
Reuniamos regularmente (AH, Director de Serviço e enfermeira chefe) discutíamos a actividade desenvolvida, os problemas dos recursos (pessoal, instalações,equipamentos e consumos), reuníamos também periódicamente com os chefes de equipa operatória e com o Administrador Delegado.
Tínhamos bastante autonomia de forma a negociar a articulação funcional com outros serviços do hospital (MCDTS, Bloco, UCI, Consulta Externa, Direcção clínica e de enfermagem).
Os resultados positivos desta gestão foram evidentes: cumprimento de metas assistênciais, aumento da motivação das equipas, melhoria do equipamento, circuitos e procedimentos, e principalmento do atendimento dos doentes (cuidados hoteleiros, cuidados de medicina física e reabilitação, conforto das enfermarias, sem listas de espera cirúrgicas, redução dos tempos de espera das consultas).
Estes elementos devidamente comprovados através dos relatórios de actividade, da estatística hospitalar e dos inquéritos feitos aos doentes à saída do internamento.
Há algum tempo que dizemos, aqui no Blog,que «urge tomar medidas»...
Vamos toma-las ou não?
Em relação a este último comentário, e não sabendo qual o princípio das curvas de indiferença mencionado, julgo que uma possibilidade é deixar experimentar, já que o próprio estudo de viabilidade não é uma certeza. Implica saber desde o início o que se faz caso não se atinjam os objectivos pretendidos, e reverter o CRI para outro formato se não funcionar.
Sobre a subsidiação cruzada lançada pelo Xavier num comentário anterior, é também um problema a ser tratado - uma vez que situações de superavit decorrentes de uma boa gestão deverão ser premiadas com algo mais do que umas palmadinhas nas costas, e dá cá o que sobrou para ser usado por quem não se preocupou em gerir bem. Tendo esse cuidado, a descrição apontada pelo Xavier sugere que o CRI pode ser um bom caminho para injectar um pouco de ânimo e entusiasmo na gestão hospitalar.
Excelente texto.
Isto está a melhorar a olhos vistos.
Proponho que os vários participantes se identifiquem através de um nick name: LM, VivóPorto, Che, etc, para assim podermos seguir a colaborações dos diversos comentadores.
Um abraço
A evolução das tecnologias biomédicas e o amadorismo de gestão:
Há hospitais com 50 anos geridos na base no modelo dos anos 50 de século passado.
Entretanto os centros de investigação e de excelência não dormem. Qual é a nossa resposta?
Vamos persistir no amadorismo e negligência de gestão.
Tome nota:
1-A cirurgia robótica vai disparar em 2005, depois da decisão da FDA em permitir o uso de instrumentos robóticos durante a cirurgia de " bypass" nas artérias coronárias.
Manipulada remotamente por um cirurgião, os braços robóticos podem garantir operações com vários benefícios para os doentes, incluindo menos perda de sangue e uma recuperação mais rápida.
2- FDA autoriza implante de chip implantável com historial médico do paciente.O dispositivo do tamanho de um grão de arroz e com um número de 16 digitos, é colocado sob a pele do braço. Trat-se de um microchip de identificação por rádio- frequência
, cujos dados podem ser actualizados.
São desafios importantes para AH!
É preciso preparar um modelo de gestão de excelência que não seja apanhado desprevenido.
1. Concordo que o modelo de gestão do D.Reg.30/97 está esgotado nos seus traços gerais e que não é viável hoje;
2. Alguns dos princípios em que assentou, contudo, deviam ser preservados no que se prende com a revalorização da carreira de Adm. Hosp. e com o papel dos AH, a saber:
a) O papel de relevo que os AH tinham nesse modelo;
b) A legitimidade própria em que assentava o papel dos AH;
3. Como assegurar estes princípios no contexto do Estatuto dos HH EPE?
4. Por exemplo, do seguinte modo (aceitem esta proposta como reflexão não acabada e sempre aberta à crítica e à discussão):
a) Órgãos de administração e de gestão: Assembleia-geral e Director Geral
A Assembleia-geral deveria ter obviamente uma composição diferente da prevista no Estatuto Geral das EPEs, devendo prever-se nomeadamente a representação dos profissionais. A assembleia-geral teria no essencial a natureza e as competências previstas no Estatuto dos EPEs: órgão que aprova e controla os principais instrumentos de gestão.
O Directo Geral seria o órgão de gestão responsável por preparar e levar a aprovação aqueles instrumentos e depois de os executar.
Como se vê, por razões de operacionalidade, de custos e de responsabilização pela gestão defendo a este nível um órgão de gestão individual e não colectivo como actualmente.
Penso que o Director Geral poderia ser escolhido pela Assembleia-geral, mediante proposta do Presidente do respectivo órgão elemento este que deveria ser alguém sempre da confiança do Ministro da Saúde. O Director Geral deveria ser obrigatoriamente escolhido dentre Administradores Hospitalares integrados no Quadro Único.
No desempenho das respectivas funções o Director Geral seria apoiado por Directores Adjuntos, todos obrigatoriamente da carreira de Administração Hospitalar. Isto quer para os Serviços de Apoio quer para os Serviços de Acção Médica (integrados em Comissões de Direcção, como estava previsto no âmbito dos CRIs ou como apoio dos Directores de Serviço quando estes sejam médicos).
A carreira de AH deveria deixar de se estruturar em graus e classes e os AH deveriam deixar de ter de concorrer para lugares de hospitais. Há que encontrar um outro sistema para a carreira.
Rectifico: Dec.Reg. 30/79
Lanço mais duas questões para debate:
1ª A actual organização interna dos hospitais assente no modelo burocrático-funcional, taylorista, caracterizado pela balcanização, e que provém da Lei nº 2011, de 1946 e da Legislação Hospitalar de 1968, é a melhor organização para os tempos actuais? Em que medida a organização em rede, ou a rganização «por pólos de actividade» nos deve levar a qustionar o modelo tradicional de organização dos nossos hospitais. Que implicações podem ter estes aspectos na estruturação da carreira de AH. Penso que algumas ideias de Vivóporto podem ter aqui alguma pertinência;
2º Articulada com a ideia anterior, mas não só, o que pensam os colegas dos chamados «orçamentos estruturantes», prospectivos em função de projectos e não tanto retrospectivos?
À atenção do LM, Carlos, Che:
Os textos sobre os CRIS vão ser postado nos Apontamentos com uma pequena chamada de atenção no SaudeSA.
Um abraço,
Xavier
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