SNS e retribuição dos profissionais (FP e AP)
Proponho-me reflectir aqui, em conjunto com os colegas de blogue, sobre a retribuição dos profissionais do SNS. Trata-se apenas de um relance abrangendo duas fases vividas (FP/AP; dos Institutos aos SAs) seguindo-se a caracterização da situação actual e perspectiva de futuro.
O período de trinta anos que decorreu após a institucionalização do SNS (1976-06) ficou marcado, nos hospitais, pelos seguintes diplomas: legislação de 1977; legislação de 1988 e carreiras médicas (1990); diplomas das experiências inovadoras (1996); diplomas dos hospitais SA e EPE (2003-06). Analisaremos os dois primeiros em conjunto por considerarmos que não houve modificações essenciais, no que respeita ao tema em apreço.
A – Função Pública e Administração Pública (1976-96)
Pessoal a mais?
“Quando disse que HA não estava demasiado sobrecarregado, referia-me, naturalmente, à carga cumulativa total tomada globalmente e não a certas responsabilidades específicas e essencialmente anómalas que não são, logicamente, concordantes nem compatíveis com o largo espectro de funções interligadas e inseparáveis e que se poderia, de facto, considerar que impõem um fardo excessivo e desnecessário ao departamento, quando analisadas em função das vantagens comparativamente exíguas da sua apreciação global.”
Sim, Senhor Primeiro Ministro
Saliente-se desde já que a evolução foi globalmente positiva, representando uma aproximação a regras mais adequadas quanto à remuneração, ao nº de horas de trabalho, à qualificação exigida, às condições de exercício profissional e à qualidade/segurança de actuação.
Este período caracteriza-se essencialmente por: institucionalização do SNS e das carreiras; emergência da “gestão empresarial” (após 1988).
O SNS foi instituído sob uma matriz de:
a) Serviços públicos (“integrados”) mais que unidades de gestão (autónomas);
b) Produção Estatal: estatuto de Função Pública; enquadramento geral da Administração Pública;
c) Ambiente de grande generosidade, politização e reivindicação (prevalência dos “direitos” da população e dos trabalhadores);
d) Absorção de unidades de saúde existentes (nacionalização), integração de serviços (SMS) mas manutenção de Subsistemas (ADSE e outros).
Essa solução compreende-se no enquadramento vivido: ambiente pós revolucionário com governos minoritários e Ministros de “curto prazo”; incipiência da gestão em Portugal; características do Estado e do papel até então desempenhado na saúde. Porém marcou definitivamente o SNS sendo que alguns aspectos ainda subsistem (negativamente): a duplicação de coberturas; a ilusão de gratuitidade total e da preponderância dos direitos sobre a responsabilidade; a rigidez de quadros, carreiras e concursos; o isolamento sócio-profissional e de Especialidade (Serviço); poder limitado da gestão das unidades e centralização/intromissão dos organismos centrais; a inexistência, de facto, de avaliação (da gestão, dos profissionais); a igualdade de remuneração (não a equidade); etc.
O desenvolvimento verificado nas carreiras e estatutos remuneratórios dos profissionais merece ser comentado. Servem aqui de exemplo os casos particulares dos médicos e enfermeiros, onde se colheram vantagens decorrentes da garantia de segurança e qualidade que a carreira promove. Em ambos os casos os grupos profissionais foram também utilizando o seu poder, reivindicativo e de influência, para progressiva e sucessivamente melhorarem:
– A remuneração base (TCP, exclusividade e tempo acrescido);
– As remunerações variáveis (agora sobre um valor/hora superior);
– As restantes regalias (ex. aposentação mais cedo; promoções automáticas ou quase);
– O nº de pessoas (horas) disponíveis;
– As garantias diversas de retribuição e promoção não dependentes do mérito (avaliação inexistente ou ineficaz; coordenação restrita á profissão; após atribuição de regime especial impossibilidade prática de ser retirado – ex. exclusividade em 42 horas; etc.).
A legislação de 1988 visou introduzir regras de gestão empresarial nos hospitais, a começar pelo topo (CA) onde se pretendia capacidade técnica e dedicação (membros do CA) e coesão (da equipa em torno do projecto comum). Recusam-se as nomeações vitalícias e os processos eleitorais em grupos profissionais como critérios de indigitação para o CA. Verificou-se evolução positiva na organização e gestão dos hospitais, prejudicada embora por acusações de politização de cargos.
O período 1976-96 ficou marcado positivamente por:
i) Generosidade do ajustamento salarial e do número de horas de trabalho semanal;
ii) Maior qualificação e formação dos profissionais (afirmação das profissões);
iii) Melhoria substancial das instalações e equipamentos;
iv) Melhoria progressiva da organização e gestão.
Houve também alguns problemas de percurso como terão sido: a reconversão de profissionais, por vezes meras reclassificação (ex. auxiliares de enfermagem em enfermeiros); a politização de cargos; o papel e influência excessiva exercida nas decisões (gestão das unidades) pelos profissionais e seus representantes.
Quais as questões e consequências negativas que no fim deste período se verificavam?
1- Derivadas do regime (FP/AP) e das carreiras
1.1. Rigidez dos quadros de pessoal, dos concursos e da sua efectivação, geram dificuldade de responder, atempada e adequadamente, a aumentos de procura (em áreas onde houve diminuições muitas vezes nada acontece – e.g. concelhos que perderam continuamente população mas continuam com o número inicial de MF ou de administrativos) e conduz a decisão de estender a precariedade do trabalho e o recurso a contratos externos (prestações de serviço, outsourcing);
1.2. Tendência para “nivelar por baixo” – promoção sem relação com mérito e remuneração não dependente dos resultados convidam a empenho e resultados “médios”: i) mínimo que não despolete acções “externas” ao grupo – auditoria, fiscalização ou intromissão de gestão; ii) melhores “cansam-se” e passam a fazer o mesmo que a maioria, apenas; iii) não compensa recrutar profissionais excepcionais porque se sentirão mal pagos e serão contagiados/constrangidos à “normalidade” pelo grupo/maioria;
1.3. Dificuldade de equipar e modernizar os serviços, para ultrapassar condições negativas existentes (pouco dignas quanto ao atendimento; tecnologicamente desactualizados quanto a equipamentos e/ou não informatização) – por vezes leva a recrutamentos ao invés da automatização de tarefas e processos;
1.4. Carreiras e excessos cometidos levaram a “garantismo” e a falta de flexibilidade no uso dos recursos humanos derivando por vezes para a completa irracionalidade – ex. médicos de 60 anos não fazem SU no hospital, porém são contratados médicos com 70 anos para fazerem apenas urgências de 24 horas! Ter 8 médicos numa especialidade devido ao SU, pagando Xis horas extraordinárias apesar de não haver trabalho suficiente para todos.
2- Papel limitado da gestão (CA e AH, DS, chefias) face a Grupos profissionais
2.1. Financiamento inadequado (base histórica e com pagamento posterior dos défices) e intervenções dos organismos da tutela na gestão das unidades diminuem e desresponsabilizam a gestão;
2.2. Não havendo objectivos individuais não há avaliação e portanto também não há reforço e actuação correctiva. Aqueles objectivos pressupõem a existência de objectivos de Serviço/CR e, num nível acima, do hospital onde aqueles se integram, os quais são inexistentes ou formulados de modo que não permite nem o seu detalhe em cascata e muito menos a correspondente avaliação periódica;
2.3. O papel dos gestores é limitado visto sentirem-se bloqueados pelas regras e burocracias (rigidez referida), pelo ambiente e enquadramento vigente: “tutela não quer conflitos”, “défices são sempre pagos”, o que compensa é dar e exigir sempre “mais” meios (posição política), e não ser responsável/exigir responsabilidade;
2.4. Dificuldade de controlar as despesas com pessoal, devido à tendência para multiplicação de efectivos, ao peso da urgência e ao ambiente e enquadramento referidos.
3- Concorrência com o SNS
O exercício de actividade privada pelos profissionais do SNS é genericamente autorizado. Porém a concorrência das duas actividades pode, nalgumas situações, ser duvidosa mesmo sobre o ponto de vista deontológico (ex. MF atende no seu consultório privado doentes da sua área populacional; produtor de MCDT que sendo também director de serviço num hospital com lista de espera não expande a capacidade do serviço). A possibilidade de garantir dedicação e não concorrência com o SNS (obrigatórias) foi sugerida mas continua por concretizar, contribuindo bastante, em nossa opinião, para a ineficiência do SNS e para o crescimento excessivo da despesa de saúde.
4- Oferta insuficiente e falta de coordenação
Produção inferior ao possível e desejável, face à capacidade instalada no ambulatório (ex. consultas, operações, exames), e às necessidades estimadas em cuidados primários e diferenciados (comparação com países semelhantes).
Alguns serviços hospitalares apresentam capacidade/disponibilidade excedentária (ex. SU em determinadas horas; capacidade de BO) porém verificam-se concomitantemente atrasos (estrangulamentos) e listas de espera elevadas, muitas vezes por deficiente coordenação interna.
A coordenação externa, entre serviço e níveis diferentes de cuidados, praticamente não existe.
5- Baixa eficiência e qualidade errática
Produtividade do pessoal baixa e com variações substanciais, entre serviços do mesmo hospital e entre hospitais (mesmo serviço). Baixa eficiência no uso de outros “inputs” apreciada nos custos unitários (para o mesmo serviço ao longo do tempo e entre serviços semelhantes) e variações não explicadas no consumo de MCDT, materiais e serviços externos.
Qualidade “média” (”aceitável”) mas não consistente ao longo do tempo e nos diferentes serviços, seja no que se refere às amenidades, à qualidade técnica e ao tempo e eficácia dos actos.
6- Insatisfação dos diversos interessados
Insatisfação dos doentes genericamente devida a: problemas de relação (atenção/audição, não consideração das suas necessidades e preferências), de tempo de resposta (longas listas de espera e muito tempo perdido à espera no dia atendimento), de qualidade (de estadia/atendimento, dos actos) e dificuldade de reclamar.
Insatisfação dos profissionais devido a:
i) Burocracia, lentidão de resposta e falta de condições (instalações e equipamentos, por ex.);
ii) Convicção de que há pessoas a menos – todos os serviços reivindicam mais pessoas (subalternos);
iii) Retribuição tida por insuficiente e por não ser função do mérito e dos resultados. Sem prejuízo verificaram-se 2 ciclos de grande generosidade cumulativos: pós 25 Abril; NSR e revisão estatuto remuneratório, acompanhado de melhorias diversas (redução nº de horas semanal, aposentação mais cedo, integração da hora de almoço no horário,…);
iv) Tensão privado/público – cobra-se demais no sector liberal devido a problemas de enquadramento (ausência de grandes compradores, de auditorias técnicas e de difusão de informação para os doentes sobre qualidade) e às deficiências e insuficiente produção do SNS;
v) Questões relacionadas com o desenvolvimento pessoal, com a segurança e a participação nas decisões/na melhoria de funcionamento.
Insatisfação do Estado (produção e qualidade insuficientes, despesa a aumentar com custo da hora trabalhada a aumentar muito) e de outros interessados (ex. Autarquias, Associações de doentes).
Que modificações são necessárias?
1º. Mudar o quadro geral, visto que induz reforço da burocracia orientando para o cumprimento de regras e leis mais que para serviço a prestar aos doentes e para os objectivos/resultados a atingir;
2º. Modificar o enquadramento de gestão das unidades, para maior autonomia e responsabilidade pelos resultados, com produção e financiamento conforme contrato-programa e objectivos acordados;
3º. Mudar o regime e estatuto dos profissionais, para maior flexibilidade, possibilidade de avaliar e associar incentivos;
4º. Associar à retribuição componente variável em função dos resultados e do mérito, de modo a suprir as “questões e consequências” referidas em “4”, “5” e “6”.
O período de trinta anos que decorreu após a institucionalização do SNS (1976-06) ficou marcado, nos hospitais, pelos seguintes diplomas: legislação de 1977; legislação de 1988 e carreiras médicas (1990); diplomas das experiências inovadoras (1996); diplomas dos hospitais SA e EPE (2003-06). Analisaremos os dois primeiros em conjunto por considerarmos que não houve modificações essenciais, no que respeita ao tema em apreço.
A – Função Pública e Administração Pública (1976-96)
Pessoal a mais?
“Quando disse que HA não estava demasiado sobrecarregado, referia-me, naturalmente, à carga cumulativa total tomada globalmente e não a certas responsabilidades específicas e essencialmente anómalas que não são, logicamente, concordantes nem compatíveis com o largo espectro de funções interligadas e inseparáveis e que se poderia, de facto, considerar que impõem um fardo excessivo e desnecessário ao departamento, quando analisadas em função das vantagens comparativamente exíguas da sua apreciação global.”
Sim, Senhor Primeiro Ministro
Saliente-se desde já que a evolução foi globalmente positiva, representando uma aproximação a regras mais adequadas quanto à remuneração, ao nº de horas de trabalho, à qualificação exigida, às condições de exercício profissional e à qualidade/segurança de actuação.
Este período caracteriza-se essencialmente por: institucionalização do SNS e das carreiras; emergência da “gestão empresarial” (após 1988).
O SNS foi instituído sob uma matriz de:
a) Serviços públicos (“integrados”) mais que unidades de gestão (autónomas);
b) Produção Estatal: estatuto de Função Pública; enquadramento geral da Administração Pública;
c) Ambiente de grande generosidade, politização e reivindicação (prevalência dos “direitos” da população e dos trabalhadores);
d) Absorção de unidades de saúde existentes (nacionalização), integração de serviços (SMS) mas manutenção de Subsistemas (ADSE e outros).
Essa solução compreende-se no enquadramento vivido: ambiente pós revolucionário com governos minoritários e Ministros de “curto prazo”; incipiência da gestão em Portugal; características do Estado e do papel até então desempenhado na saúde. Porém marcou definitivamente o SNS sendo que alguns aspectos ainda subsistem (negativamente): a duplicação de coberturas; a ilusão de gratuitidade total e da preponderância dos direitos sobre a responsabilidade; a rigidez de quadros, carreiras e concursos; o isolamento sócio-profissional e de Especialidade (Serviço); poder limitado da gestão das unidades e centralização/intromissão dos organismos centrais; a inexistência, de facto, de avaliação (da gestão, dos profissionais); a igualdade de remuneração (não a equidade); etc.
O desenvolvimento verificado nas carreiras e estatutos remuneratórios dos profissionais merece ser comentado. Servem aqui de exemplo os casos particulares dos médicos e enfermeiros, onde se colheram vantagens decorrentes da garantia de segurança e qualidade que a carreira promove. Em ambos os casos os grupos profissionais foram também utilizando o seu poder, reivindicativo e de influência, para progressiva e sucessivamente melhorarem:
– A remuneração base (TCP, exclusividade e tempo acrescido);
– As remunerações variáveis (agora sobre um valor/hora superior);
– As restantes regalias (ex. aposentação mais cedo; promoções automáticas ou quase);
– O nº de pessoas (horas) disponíveis;
– As garantias diversas de retribuição e promoção não dependentes do mérito (avaliação inexistente ou ineficaz; coordenação restrita á profissão; após atribuição de regime especial impossibilidade prática de ser retirado – ex. exclusividade em 42 horas; etc.).
A legislação de 1988 visou introduzir regras de gestão empresarial nos hospitais, a começar pelo topo (CA) onde se pretendia capacidade técnica e dedicação (membros do CA) e coesão (da equipa em torno do projecto comum). Recusam-se as nomeações vitalícias e os processos eleitorais em grupos profissionais como critérios de indigitação para o CA. Verificou-se evolução positiva na organização e gestão dos hospitais, prejudicada embora por acusações de politização de cargos.
O período 1976-96 ficou marcado positivamente por:
i) Generosidade do ajustamento salarial e do número de horas de trabalho semanal;
ii) Maior qualificação e formação dos profissionais (afirmação das profissões);
iii) Melhoria substancial das instalações e equipamentos;
iv) Melhoria progressiva da organização e gestão.
Houve também alguns problemas de percurso como terão sido: a reconversão de profissionais, por vezes meras reclassificação (ex. auxiliares de enfermagem em enfermeiros); a politização de cargos; o papel e influência excessiva exercida nas decisões (gestão das unidades) pelos profissionais e seus representantes.
Quais as questões e consequências negativas que no fim deste período se verificavam?
1- Derivadas do regime (FP/AP) e das carreiras
1.1. Rigidez dos quadros de pessoal, dos concursos e da sua efectivação, geram dificuldade de responder, atempada e adequadamente, a aumentos de procura (em áreas onde houve diminuições muitas vezes nada acontece – e.g. concelhos que perderam continuamente população mas continuam com o número inicial de MF ou de administrativos) e conduz a decisão de estender a precariedade do trabalho e o recurso a contratos externos (prestações de serviço, outsourcing);
1.2. Tendência para “nivelar por baixo” – promoção sem relação com mérito e remuneração não dependente dos resultados convidam a empenho e resultados “médios”: i) mínimo que não despolete acções “externas” ao grupo – auditoria, fiscalização ou intromissão de gestão; ii) melhores “cansam-se” e passam a fazer o mesmo que a maioria, apenas; iii) não compensa recrutar profissionais excepcionais porque se sentirão mal pagos e serão contagiados/constrangidos à “normalidade” pelo grupo/maioria;
1.3. Dificuldade de equipar e modernizar os serviços, para ultrapassar condições negativas existentes (pouco dignas quanto ao atendimento; tecnologicamente desactualizados quanto a equipamentos e/ou não informatização) – por vezes leva a recrutamentos ao invés da automatização de tarefas e processos;
1.4. Carreiras e excessos cometidos levaram a “garantismo” e a falta de flexibilidade no uso dos recursos humanos derivando por vezes para a completa irracionalidade – ex. médicos de 60 anos não fazem SU no hospital, porém são contratados médicos com 70 anos para fazerem apenas urgências de 24 horas! Ter 8 médicos numa especialidade devido ao SU, pagando Xis horas extraordinárias apesar de não haver trabalho suficiente para todos.
2- Papel limitado da gestão (CA e AH, DS, chefias) face a Grupos profissionais
2.1. Financiamento inadequado (base histórica e com pagamento posterior dos défices) e intervenções dos organismos da tutela na gestão das unidades diminuem e desresponsabilizam a gestão;
2.2. Não havendo objectivos individuais não há avaliação e portanto também não há reforço e actuação correctiva. Aqueles objectivos pressupõem a existência de objectivos de Serviço/CR e, num nível acima, do hospital onde aqueles se integram, os quais são inexistentes ou formulados de modo que não permite nem o seu detalhe em cascata e muito menos a correspondente avaliação periódica;
2.3. O papel dos gestores é limitado visto sentirem-se bloqueados pelas regras e burocracias (rigidez referida), pelo ambiente e enquadramento vigente: “tutela não quer conflitos”, “défices são sempre pagos”, o que compensa é dar e exigir sempre “mais” meios (posição política), e não ser responsável/exigir responsabilidade;
2.4. Dificuldade de controlar as despesas com pessoal, devido à tendência para multiplicação de efectivos, ao peso da urgência e ao ambiente e enquadramento referidos.
3- Concorrência com o SNS
O exercício de actividade privada pelos profissionais do SNS é genericamente autorizado. Porém a concorrência das duas actividades pode, nalgumas situações, ser duvidosa mesmo sobre o ponto de vista deontológico (ex. MF atende no seu consultório privado doentes da sua área populacional; produtor de MCDT que sendo também director de serviço num hospital com lista de espera não expande a capacidade do serviço). A possibilidade de garantir dedicação e não concorrência com o SNS (obrigatórias) foi sugerida mas continua por concretizar, contribuindo bastante, em nossa opinião, para a ineficiência do SNS e para o crescimento excessivo da despesa de saúde.
4- Oferta insuficiente e falta de coordenação
Produção inferior ao possível e desejável, face à capacidade instalada no ambulatório (ex. consultas, operações, exames), e às necessidades estimadas em cuidados primários e diferenciados (comparação com países semelhantes).
Alguns serviços hospitalares apresentam capacidade/disponibilidade excedentária (ex. SU em determinadas horas; capacidade de BO) porém verificam-se concomitantemente atrasos (estrangulamentos) e listas de espera elevadas, muitas vezes por deficiente coordenação interna.
A coordenação externa, entre serviço e níveis diferentes de cuidados, praticamente não existe.
5- Baixa eficiência e qualidade errática
Produtividade do pessoal baixa e com variações substanciais, entre serviços do mesmo hospital e entre hospitais (mesmo serviço). Baixa eficiência no uso de outros “inputs” apreciada nos custos unitários (para o mesmo serviço ao longo do tempo e entre serviços semelhantes) e variações não explicadas no consumo de MCDT, materiais e serviços externos.
Qualidade “média” (”aceitável”) mas não consistente ao longo do tempo e nos diferentes serviços, seja no que se refere às amenidades, à qualidade técnica e ao tempo e eficácia dos actos.
6- Insatisfação dos diversos interessados
Insatisfação dos doentes genericamente devida a: problemas de relação (atenção/audição, não consideração das suas necessidades e preferências), de tempo de resposta (longas listas de espera e muito tempo perdido à espera no dia atendimento), de qualidade (de estadia/atendimento, dos actos) e dificuldade de reclamar.
Insatisfação dos profissionais devido a:
i) Burocracia, lentidão de resposta e falta de condições (instalações e equipamentos, por ex.);
ii) Convicção de que há pessoas a menos – todos os serviços reivindicam mais pessoas (subalternos);
iii) Retribuição tida por insuficiente e por não ser função do mérito e dos resultados. Sem prejuízo verificaram-se 2 ciclos de grande generosidade cumulativos: pós 25 Abril; NSR e revisão estatuto remuneratório, acompanhado de melhorias diversas (redução nº de horas semanal, aposentação mais cedo, integração da hora de almoço no horário,…);
iv) Tensão privado/público – cobra-se demais no sector liberal devido a problemas de enquadramento (ausência de grandes compradores, de auditorias técnicas e de difusão de informação para os doentes sobre qualidade) e às deficiências e insuficiente produção do SNS;
v) Questões relacionadas com o desenvolvimento pessoal, com a segurança e a participação nas decisões/na melhoria de funcionamento.
Insatisfação do Estado (produção e qualidade insuficientes, despesa a aumentar com custo da hora trabalhada a aumentar muito) e de outros interessados (ex. Autarquias, Associações de doentes).
Que modificações são necessárias?
1º. Mudar o quadro geral, visto que induz reforço da burocracia orientando para o cumprimento de regras e leis mais que para serviço a prestar aos doentes e para os objectivos/resultados a atingir;
2º. Modificar o enquadramento de gestão das unidades, para maior autonomia e responsabilidade pelos resultados, com produção e financiamento conforme contrato-programa e objectivos acordados;
3º. Mudar o regime e estatuto dos profissionais, para maior flexibilidade, possibilidade de avaliar e associar incentivos;
4º. Associar à retribuição componente variável em função dos resultados e do mérito, de modo a suprir as “questões e consequências” referidas em “4”, “5” e “6”.
SemmisericórdiaEtiquetas: Semisericórdia
5 Comments:
Acabo de assistir ao prós e contras.
A Fátima Ferreira montou uma emboscada a CC, enchendo a sala de manifestantes das maternidades que passaram o programa a vaiarem o ministro e os elementos da comissão responsável pela elaboração do relatório .
Os rituais da democracia são invariavelmente liderados pela grunhada.
Bem no seu inconfundível estilo SEMMISERICORDIA convida-nos a uma abordagem às retribuições dos profissionais do SNS, reflectindo profusamente sobre o assunto. É, de facto, uma matéria bem complexa. Diria mesmo que a incapacidade dos nossos políticos e governantes em gerir esta matéria, apesar de por eles criada, ou de lhe dar um novo rumo de racionalidade de gestão tê-los-á aconselhado a ensaiar a fuga em frente, desenquadrando a actividade do SNS do direito administrativo e refugiando-se no direito privado.
Os HH EPE têm agora uma janela de oportunidade de corrigir, através da contratação colectiva, o que os nossos governantes não conseguiram com os bem treinados negociadores sindicais. Os negociadores sindicais e as suas bem estruturadas técnicas negociais tudo conseguiram perante incipientes, e por vezes desconhecedores para não lhes chamar ignorantes, políticos bem intencionados e auto convencidos espertos na matéria.
E os resultados encontram-se bem espelhados no texto do SemMisericordia. Se a janela de oportunidade, agora criada, for bem utilizada poderemos num futuro, não muito próximo, ter resultados mais racionais. Apesar de estarmos perante uma matéria de extrema importância ainda não se conhecem grandes desenvolvimentos. Mas os sindicatos, como lhes compete, não estão de braços cruzados. Que o MS, enquanto representante último da entidade patronal não se deixe adormecer.
Gostaria de fazer duas notas ao referido texto:
a) – Não há nenhuma legislação a integrar a hora de almoço no horário dos profissionais, apesar de ser uma prática, incorrecta e ilegal, de muito pessoal em alguns HH; Há, contudo, algumas situações de jornada contínua – pessoal médico no serviço de urgência, em actividade de BO e similares – e pessoal trabalhando por turnos em que é concedido meia hora, integrada no horário, para “reabastecimento estomacal”.
b) A segunda nota tem a ver com a legislação reguladora da organização do trabalho médico. É inconcebível que, contrariamente ao que se verifica em todos os restantes profissionais de saúde, a legislação não permita organizar o trabalho médico por turnos em serviços de funcionamento contínuo. Em consequência desta aberração jurídica o peso financeiro do trabalho extraordinário médico deita abaixo o bom equilíbrio financeiro dos serviços de saúde.
Não me repugna admitir, apesar de suavemente abordado pelo MS, que esta situação em muito sustentou o recente encerramento de maternidades.
Esta aberração foi, no tempo de Manuela Arcanjo, majorada ao criar legislação que manda pagar o trabalho extraordinário, a todos os médicos que não estão em exclusividade, pelo preço hora que é devido a quem está. Se CC, quando pode, lê ou manda ler os nossos escritos convido-o a reunir coragem política para acabar com esta vergonha e contribuir para a utilização racional dos nossos impostos.
Muitas das dificuldades do SNS passam defacto pelos Hospitais.
O Xico do Canto aborda uma das componentes fundamentais da gestão hospitalar, expressa no peso que os custos com pessoal têm no total dos custos de exploração.
Está a chegar a hora de "Balanço" (aliás já tardia) de mais um ano de actividade dos HH SA's relativo ao exercício de 2005.
Foi escrito no SaúdeSA o texto que se segue em relação a dados conhecidos de 2006:
"Os resultados dos HH EPE, referentes ao primeiro trimestre do corrente ano, não são famosos: subida dos consumos, custos com pessoal e fornecimentos de serviços externos (FSE) face ao período homólogo do ano anterior."
E o que se passou em 2005?
Visitei o sítio "hospitaisepe" e pude verificar que alguns (quatro) relatórios e contas de 2005 estão disponíveis.
Feita uma leitura (ainda que menos aprofundada) dos relatórios do CHAM e do HPA-VS, parece-me poder deixar aqui algumas iedias-síntese.
Embora obedecendo a uma estrutura uniforme, os dois relatórios são claramnete distintos com inequívoca vantagem para o HPA-VS. Melhor exposição literária, mais informação, melhor apresentação gráfica e melhor conteúdo, maior rigor técnico na linguagem utilizada e maior objectividade, são aspectos favoráveis ao HPA-VS.
Quanto aos resultados, também o HPA-VS apresenta uma melhoria em relação a 2004 que me parece significativa, situação inversa da apresentada pelo CHAM.
Não me proponho aqui fazer a análise dos referidos relatórios, nem isso é meu propósito.
Parece-me que o CHAM se terá afundado em 2005, a avaliar pelos dados revelados:
Os resultados operacionais, sendo negativos, deterioraram-se em 60%;
O crescimento dos custos operacionais (sendo sgnificativamente maior que o dos proveitos), é também, acentuadamente maior do que o crescimento da produção;
Os resultados líquidos negativos agravaram-se de forma desmesurada, tendo passado de 7,8 milhões de euros em 2004, para 16,5 milhões de euros em 2005;
Os capitais próprios da empresa evoluiram negativamente (79,18%);
Em matéria de Recursos Humanos verificou-se um acréscimo de 30 colaboradores, sendo que o número de médicos cresceu mais de 11% relativamente aos existentes em 2004;
Apesar do aumento referido, constata-se, também, um acréscimo dos custos com horas extraordinárias.
Não pretendemos, com estas notas emitir juízos de valor sobre a Gestão do CHAM.
Se algo se pode dizer mais é que o relatório deixa transparecer uma exagerada preocupação em apresentar os objectivos para 2006, utilizando por vezes dados que surgem a despropósito; bem diferente, também neste aspecto (para pior), do relatório do HPA-VS.
Mas quem melhor poderá avaliar os maus resultados alcançados do que o próprio CA do Hospital?
E parece que disso, há consciência do CA quando se refere no relatório ao "aumento desmesurado dos custos".
Notas:
1) Não estão disponíveis (no sítio)algumas peças contabilísticas fundamentais para uma adequada avaliação dos resultados;
2) O gráfico da página 17 contém uma gralha na legenda.
Quanto ao HPA-VS, os dados apresentam uma evolução em geral positiva, com expressão na melhoria dos resultados líquidos que, embora negativos, passaram de 6,8 milhões de euros em 2004 para 3,6 milhões em 2005, com os proveitos operacionais a crescerem 11,5%, e acima dos custos operacionais que cresceram 7,8%.
Uma análise mais profunda exigirá que se não esqueça a contribuição para os resultados do valor recebido a título de Convergência (3,1 milhões de euros) e o contributo dos resultados extraordinários no montante de 2,1 milhões de euros.
Assinale-se, neste hospital, um decréscimo do número de doentes saídos mas em relação com o aumento do número de dias de internamento (maior complexidade, certamente).
Destaca-se no relatório o aumento da cirurgia do ambulatório (30,5%) e da urgente (3,1%) e do Hospital de Dia (também verificado no CHAM) assim como o maior número de consultas externas (+6%).
Registe-se, também, a referência feita à melhoria do ICM ocorrida em 2004, contribuindo para a melhoria dos proveitos.
De reter, ainda, o aumento de FSE's (19,6%) e dos custos com pessoal (+6,8%) sendo de referir, como o fez o CA, que em FSE's se encontram registados os custos com médicos em regime de prestação de serviços.
Uma pergunta final: estarão estes resultados nos limites admitidos pelas Cartas de Missão?
Bom e muito trabalho do SemMisericórdia. Síntese valiosa da generalidade dos problemas com que se vem debatendo a gestão dos Hospitais e Outros Serviços Públicos prestadores de cuidados de saúde.
Permito-me destacar dois aspectos fundamentais que continuam a conduzir a gestão hopitalar para a entropia:
"2.3. O papel dos gestores é limitado visto sentirem-se bloqueados pelas regras e burocracias (rigidez referida), pelo ambiente e enquadramento vigente: “tutela não quer conflitos”, “défices são sempre pagos”, o que compensa é dar e exigir sempre “mais” meios (posição política), e não ser responsável/exigir responsabilidade;
3- Concorrência com o SNS
O exercício de actividade privada pelos profissionais do SNS é genericamente autorizado. Porém a concorrência das duas actividades pode, nalgumas situações, ser duvidosa mesmo sobre o ponto de vista deontológico (ex. MF atende no seu consultório privado doentes da sua área populacional; produtor de MCDT que sendo também director de serviço num hospital com lista de espera não expande a capacidade do serviço)."
As modificações apontadas pelo Semmisericórdia, na generalidade, estão já no terreno (empresarialização) mas, como facilmente se comprova, o papel e as funções dos gestores dos HH continuam submetidos ao "colete de forças" quer do Ministério, que dia-a-dia, interfere com a gestão, criando frequentemente entraves ao desenvolvimento da actividade programada, quer dos Serviços Centrais que não têm revelado capacidade, querer e vontade para se adaptarem à nova realidade, muitas vezes parecendo até que o fazem por "inveja" e/ou por ignorância dos seus agentes.
Todos têm afinal medo de perder poder e influência junto da tutela.
Mas também os responsávesi governamentais se têm mostrado incapazes de afastar dificuldades associadas à defesa de interesses corporativos.
Ora, parece-me que o desenvolvimento, REGULADO, do mercado (sector privado ou PPP) poderá ser um adequado contributo para a melhoria do sector público na medida em que se constitua como adequada alternativa aos "maus" hospitais do Estado.
Caro Aidenos,
O último parágrafo do seu comentário merce a minha concordância.
Na verdade quando digo que estão no terreno as modificações apontadas pelo Semmisericordia, estou a pensar na "empresarialização" sob qualquer das suas formas (SA ou EPE) mas, tenho bem presente as "limitações" impostas pelo poder centralizador que o próprio diploma de criação das EPE's estabeleceu.
Durante a sua existência os HH SA's viram-se confrontados com tentativas de ingerência na gestão, tanto de òrgãos Centrais como da Unidade de Missão dos HH SA, e houve quem batesse o pé, nomeadamente pondo em causa um despacho de LFP sobre o recrutamneto de colaboradores. De tal forma que a UM acabou por se limitar a ser "apenas cesto dos papéis" naquela matéria. E o caso que citei não foi único. Hoje, com o modelo EPE os poderes de gestão dos CA's estão bem mais condicionados.
Como se exigem responsabilidades a um gestor quando os seus poderes de gestão são coarctados nos termos do estatuto dos HH EPE's?
Na verdade a "máscara" existe.
Enviar um comentário
<< Home