A GESTÃO HOSPITALAR.
1. - As características particulares da organização hospitalar, determina a especificidade e complexidade da gestão dos hospitais:
a) - Os hospitais são organizações complexas produtoras de serviços muito diferenciados, com utilização de mão de obra intensiva e altamente especializada, os quais se consubstanciam em centenas de produtos finais (análises, RXs, TACs, doentes tratados, cirúrgias)
b) - A organização hospitalar é de matriz profissional, onde os processos de especialização fazem com que haja uma compartimentação entre o sub-sistema técnico e o sub-sistema de gestão e no subsistema técnico, entre sectores produtivos de especialização diferente.
c) Esta matriz profissional determina a criação de territorialidades estranhas à organização do processo produtivo.
O gestor hospitalar, tem imensa dificuldade em fazer passar as suas mensagens, pois estas esbarram,alteram-se, diluem-se nestes territórios dominados pelas diversas corporações profissionais(médicos, enfermeiros, técnicos, administrativos, operários, pessoal auxiliar).
2. - A avaliação do desempenho da actividade Hospitalar:
2.1 - A actividade hospitalar é objecto de inúmeras críticas: falta de eficiência, baixa produtividade e falta de qualidade.
a) - Os gastos hospitalares crescem, mais ràpidamente, do que a produção, tornando-se incontroláveis, o que acarreta a derrapagem sistemática dos orçamentos.
Os hospitais consomem cerca de 49,2% do orçamento de exploração do SNS ( 731,7 milhões de contos no ano de 1999, 7,7% do PIB).
A despesa dos hospitais é suportada, quase exclusivamente, pelo orçamento geral do estado (93,2%), sendo os restantes 6,8%, proveniente de receitas próprias (4,8% referente à venda de serviços e cerca de 2%, referente à cobrança de taxas moderadoras).
b) - Na gestão dos Recursos Humanos, verificam-se grandes desequilíbrios, coexistindo situações de excesso de oferta com graves situações de insuficiência de meios.
Os hospitais têm, geralmente, médicos a mais e horas de presença activa a menos.
Em relação ao pessoal de enfermagem, verifica-se uma falta grave de efectivos o que se traduz na prática de um elevadíssimo número de horas de trabalho extraordinário.
c) - Quanto à Qualidade dos serviços hospitalares, a satisfação dos utentes é maior em relação aos prestadores directos de cuidados, nomeadamente, médicos e enfermeiros, e claramente negativa em relação às condições físicas, de organização e gestão, incluindo as condições de marcação das consultas e das intervenções cirúrgicas ( Ferreira PI, congresso do Instituto Português da Qualidade, ano 2000).
2.2 - Que critérios deverão ser utilizados na avaliação do desempenho do hospital?
O bom desempenho do hospital deverá ser associado à capacidade de tratar bem os utentes (efectividade/qualidade) e de maximizar o bem estar social.
O bom desempenho do hospital deverá estar também associado à obtenção do custo de produção mínimo, com a menor duração do tratamento, com a melhor relação entre recursos aplicados e produção (eficiência).
O Sistema de Avaliação da actividade hospitalar deverá ser previamente definido tendo em atenção a prossecução dos objectivos de efectividade/qualidade e eficiência.
3. - Definidos os objectivos e o sistema de avaliação em função dos princípios atrás referidos, a melhoria do desempenho, dependerá da capacidade dos gestores na mudança de cultura da organização hospitalar:
A melhoria da produtividade e da qualidade dos serviços hospitalares, depende da capacidade dos gestores em alterar a cultura existente, através do desenvolvimento da motivação e o estabelecimento de objectivos claros e precisos, de forma a desenvolver no pessoal hospitalar a capacidade de enfrentar novos desafios e a desenvolver uma nova cultura de eficiência.
O núcleo de valores da cultura de qualquer empresa - motivação do pessoal, conhecimento dos objectivos , rigor, know-how e capacidade - são o motor que a impulsionam numa direcção comum, de modo que, todas as energias são orientadas para o mesmo objectivo.
Combater os males tradicionais da gestão hospitalar: A inércia e o corporativismo, mediante a introdução de uma cultura de eficiência sem, no entanto, deixar de tratar bem os doentes e maximizar o bem estar social.
O projecto de Empresarialização dos Hospitais de Luís Filipe Pereira, tem falhado, por se mostrar incapaz de introduzir condições de competitividade na organização existente.
A nomeação de administradores, escolhidos por critérios estritamente políticos e a colocação na prateleira dos anteriores administradores hospitalares, teve como consequência a "falta de entrosamento com o tecido existente e daí a dificuldade de assimilação e aculturação do processo"(1).
Por outro lado, o projecto de Empresarialização dos hospitais, só terá sucesso, " quando as corporações forem convidadas a participar no processo".
(1) Correia de Campos.
a) - Os hospitais são organizações complexas produtoras de serviços muito diferenciados, com utilização de mão de obra intensiva e altamente especializada, os quais se consubstanciam em centenas de produtos finais (análises, RXs, TACs, doentes tratados, cirúrgias)
b) - A organização hospitalar é de matriz profissional, onde os processos de especialização fazem com que haja uma compartimentação entre o sub-sistema técnico e o sub-sistema de gestão e no subsistema técnico, entre sectores produtivos de especialização diferente.
c) Esta matriz profissional determina a criação de territorialidades estranhas à organização do processo produtivo.
O gestor hospitalar, tem imensa dificuldade em fazer passar as suas mensagens, pois estas esbarram,alteram-se, diluem-se nestes territórios dominados pelas diversas corporações profissionais(médicos, enfermeiros, técnicos, administrativos, operários, pessoal auxiliar).
2. - A avaliação do desempenho da actividade Hospitalar:
2.1 - A actividade hospitalar é objecto de inúmeras críticas: falta de eficiência, baixa produtividade e falta de qualidade.
a) - Os gastos hospitalares crescem, mais ràpidamente, do que a produção, tornando-se incontroláveis, o que acarreta a derrapagem sistemática dos orçamentos.
Os hospitais consomem cerca de 49,2% do orçamento de exploração do SNS ( 731,7 milhões de contos no ano de 1999, 7,7% do PIB).
A despesa dos hospitais é suportada, quase exclusivamente, pelo orçamento geral do estado (93,2%), sendo os restantes 6,8%, proveniente de receitas próprias (4,8% referente à venda de serviços e cerca de 2%, referente à cobrança de taxas moderadoras).
b) - Na gestão dos Recursos Humanos, verificam-se grandes desequilíbrios, coexistindo situações de excesso de oferta com graves situações de insuficiência de meios.
Os hospitais têm, geralmente, médicos a mais e horas de presença activa a menos.
Em relação ao pessoal de enfermagem, verifica-se uma falta grave de efectivos o que se traduz na prática de um elevadíssimo número de horas de trabalho extraordinário.
c) - Quanto à Qualidade dos serviços hospitalares, a satisfação dos utentes é maior em relação aos prestadores directos de cuidados, nomeadamente, médicos e enfermeiros, e claramente negativa em relação às condições físicas, de organização e gestão, incluindo as condições de marcação das consultas e das intervenções cirúrgicas ( Ferreira PI, congresso do Instituto Português da Qualidade, ano 2000).
2.2 - Que critérios deverão ser utilizados na avaliação do desempenho do hospital?
O bom desempenho do hospital deverá ser associado à capacidade de tratar bem os utentes (efectividade/qualidade) e de maximizar o bem estar social.
O bom desempenho do hospital deverá estar também associado à obtenção do custo de produção mínimo, com a menor duração do tratamento, com a melhor relação entre recursos aplicados e produção (eficiência).
O Sistema de Avaliação da actividade hospitalar deverá ser previamente definido tendo em atenção a prossecução dos objectivos de efectividade/qualidade e eficiência.
3. - Definidos os objectivos e o sistema de avaliação em função dos princípios atrás referidos, a melhoria do desempenho, dependerá da capacidade dos gestores na mudança de cultura da organização hospitalar:
A melhoria da produtividade e da qualidade dos serviços hospitalares, depende da capacidade dos gestores em alterar a cultura existente, através do desenvolvimento da motivação e o estabelecimento de objectivos claros e precisos, de forma a desenvolver no pessoal hospitalar a capacidade de enfrentar novos desafios e a desenvolver uma nova cultura de eficiência.
O núcleo de valores da cultura de qualquer empresa - motivação do pessoal, conhecimento dos objectivos , rigor, know-how e capacidade - são o motor que a impulsionam numa direcção comum, de modo que, todas as energias são orientadas para o mesmo objectivo.
Combater os males tradicionais da gestão hospitalar: A inércia e o corporativismo, mediante a introdução de uma cultura de eficiência sem, no entanto, deixar de tratar bem os doentes e maximizar o bem estar social.
O projecto de Empresarialização dos Hospitais de Luís Filipe Pereira, tem falhado, por se mostrar incapaz de introduzir condições de competitividade na organização existente.
A nomeação de administradores, escolhidos por critérios estritamente políticos e a colocação na prateleira dos anteriores administradores hospitalares, teve como consequência a "falta de entrosamento com o tecido existente e daí a dificuldade de assimilação e aculturação do processo"(1).
Por outro lado, o projecto de Empresarialização dos hospitais, só terá sucesso, " quando as corporações forem convidadas a participar no processo".
(1) Correia de Campos.
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