Competência e Vontade de Acção
Administradores Hospitalares não fazem milagres ...Mas têm que tentar
Há um gap persistente entre o que podia ser o desempenho dos hospitais e o que é o desempenho dos hospitais; ou dito de outra forma – há uma significativa distância entre a expectativa dos cidadãos (“clientes”) e dos contribuintes (“accionistas”) e a performance dos hospitais.
Esta é uma questão política, económica e social sensível, tanto mais quanto há públicos desacordos em relação às melhores soluções para para reduzir esse gap e dar sustentabilidade financeira ao sistema.
Naturalmente que podemos ser ideológicos sobre estas e outras questões de saúde, mas temos o dever profissional de encontrar respostas práticas e efectivas para os problemas graves e persistentes do sistema de saúde.
A questão ideológica pode e deve centrar-se nos princípios enformadores do sistema o que não pode, nem deve é condicionar a adopção das melhores e mais ajustadas modalidades de gestão e dos instrumentos mais adequados à concretização dos princípios fundamentais defendidos.
Claro que as alterações de estatuto são importantes, mas manifestamente insuficientes se não ocorrerem transformações substanciais no organização interna, na reeestruturação do management e na cultura de prestação de contas e de responsabilização, porventura a área mais resistente a mudanças de mentalidade.
É que, para obter melhoria de performance no hospital, é necessário combinar estratégias que promovam o envolvimento e a participação clínica, com estratégias económicas orientadas para os resultados e para a melhoria de qualidade dos serviços.
É aqui, na resposta a desafios estratégicos e operacionais que os profissionais de administração hospitalar, independentemente da posição que ocupam no interior da estrutura hierárquica, têm que desenvolver e aplicar com coragem e determinação os seus conhecimentos e competências específicas.
Os hospitais e o sistema de saúde português não podem fugir ao princípio da mutabilidade, seja pela necessidade de adaptar as estruturas e o funcionamento às novas exigências sociais e económicas, seja fundamentalmente pela imperiosidade em tomar sustentável um sistema que, protegendo a equidade e solidariedade, faça aumentar a eficiência e a satisfação de doentes e profissionais.
As reformas exigem clareza de objectivos e continuidade e coerência nas medidas de política, mas exigem também protagonistas competentes e vontade de acção.
Há um gap persistente entre o que podia ser o desempenho dos hospitais e o que é o desempenho dos hospitais; ou dito de outra forma – há uma significativa distância entre a expectativa dos cidadãos (“clientes”) e dos contribuintes (“accionistas”) e a performance dos hospitais.
Esta é uma questão política, económica e social sensível, tanto mais quanto há públicos desacordos em relação às melhores soluções para para reduzir esse gap e dar sustentabilidade financeira ao sistema.
Naturalmente que podemos ser ideológicos sobre estas e outras questões de saúde, mas temos o dever profissional de encontrar respostas práticas e efectivas para os problemas graves e persistentes do sistema de saúde.
A questão ideológica pode e deve centrar-se nos princípios enformadores do sistema o que não pode, nem deve é condicionar a adopção das melhores e mais ajustadas modalidades de gestão e dos instrumentos mais adequados à concretização dos princípios fundamentais defendidos.
Claro que as alterações de estatuto são importantes, mas manifestamente insuficientes se não ocorrerem transformações substanciais no organização interna, na reeestruturação do management e na cultura de prestação de contas e de responsabilização, porventura a área mais resistente a mudanças de mentalidade.
É que, para obter melhoria de performance no hospital, é necessário combinar estratégias que promovam o envolvimento e a participação clínica, com estratégias económicas orientadas para os resultados e para a melhoria de qualidade dos serviços.
É aqui, na resposta a desafios estratégicos e operacionais que os profissionais de administração hospitalar, independentemente da posição que ocupam no interior da estrutura hierárquica, têm que desenvolver e aplicar com coragem e determinação os seus conhecimentos e competências específicas.
Os hospitais e o sistema de saúde português não podem fugir ao princípio da mutabilidade, seja pela necessidade de adaptar as estruturas e o funcionamento às novas exigências sociais e económicas, seja fundamentalmente pela imperiosidade em tomar sustentável um sistema que, protegendo a equidade e solidariedade, faça aumentar a eficiência e a satisfação de doentes e profissionais.
As reformas exigem clareza de objectivos e continuidade e coerência nas medidas de política, mas exigem também protagonistas competentes e vontade de acção.
José Carlos Lopes Martins - GH, Agosto 2005.
8 Comments:
Caro Xavier:
Permita-me que o felicite pelo rexcelente texto que colocou no Blog.
O referido texto toca duas (ou só uma?)questões importantes:
1ª-O gap existente entre o que poderia ser o desempenho dos HH do SNS e o que é, realmente,esse desempenho;
2ª-O papel que os profissionais de AH poderiam desempenhar na aproximação entre o ser e o dever ser.
Quanto a estas questões, teço o seguinte comentário:
-Como é possivel os profissionais de AH aplicarem os seus conhecimentos na recuperação dos HH do SNS se a grande maioria deles está, nesses mesmos HH,em funções subalternas, muitas vezes imcompatíveis com o que está legalmente estípulado?
Como é possivel os profissionais de AH colaborarem (vontade e disponibilidade não lhes falta)se os HH do SNS continuam entregues a decisores nomeados por critérios de influência politica (ainda por cima os nomeados pelo anterior governo PSD/PP)e ao grupo de «amigos» de que sa HH foram enxameados durante a vigencia de LFP?
Não concorda que existe uma impossibilidade prática quanto à intervenção dos AH?
Não concorda que o MS tem aqui questões prévias a resolver?
Não concorda que, sendo a maioria dos decisores colocados nos HH do SNS da esfera politica do anterior governo, a situação dos referidos HH só tende a piorar?
Dou-lhe um exemplo, para perceber melhor o que se passa no terreno:
Num dos HHsa deste país o respectivo CA (com fortes conotações politicas)foi nomeado por LFP e (diz-se)reconduzido por CC.
Desse CA fazia parte um antigo membro um antigo membro de um Governo PSD que, diz-se,não aceitou ser reconduzido por CC....
Pois bem,essa mesma pessoa apesar de fazer agora parte da lista do PSD a uma das Camaras Municipais deste país continua a ser frequentador assíduo dos HHsa referido...
Pergunto:
*Como é possivel pensar-se que os HH do SNS possam melhorar nestas circunstâncias?
*Como é possivel pensar-se que o referido HHsa possa aproximar o ser do dever ser se esse melhorar está em total discordancia com os objectivos politicos de quem o dirige?
*Como é possivel pensar-se que os profissionais de AH possam intervir nesse ou noutro HH de uma forma puramente técinica e politicamente não engajada?
Caro Xavier, pedoe-me o desabafo anterior mas...conmtinuo a pensar que o que escreveu é o certo mas para que isso aconteça saerá necessária uma intervenção prévia ...será necessário que se clarifiquem as coisas porque, a realidade dos HH do SNS, nesta altura, (ainda ontem uma AAM me dizia):ASSUSTA!
Parabéns. É o melhor "post" que li, até hoje, neste blog.
Aborda, equilibradamente, a questão do profissionalismo, a questão da eficiência e da qualidade do serviço, mas também a equidade e solidariedade do sistema de saúde, que terá que permanecer, pelo menos enquanto existirem recursos para tal (será que ainda existem?).
Tememos é que o actual e anterios poderes políticos estejam, concertadamente, a fazer IMPLODIR o SNS, para criar toda uma oferta EXCLUSIVAMENTE Privada, à semelhança do que se passa nos EUA. Queremos parcimónia, mas deve haver um princípio de que "todos os portugueses" deverão ter uma oferta de saúde mínima (não máxima, como pertendem ....muitas Corporações).
Se o sarney diz que é o melhor Post do SaudeSA é mau sinal...
Era bom que o ex gestor do Amadora Sintra nos desse uma visão mais próxima do que se passa na gestão privada dos serviços de saúde.
2ª-O papel que os profissionais de AH poderiam desempenhar na aproximação entre o ser e o dever ser.
o primeiro comentário pensa que os AH ainda não tiveram oprotunidades
de mostrar o que valem
eu digo que tiveram e continuam a ter.
a diferença não está nos modelos está nas pessoas...
Quais pessoas?
1.As que foram escolhidas por LFP, segundo critérios muito ambíguos (ai se eu fosse esposa do Presidente de uma Conselhia do PSD)
para dirigir os hospitais do SNS?
2.Ou as pessoas que as pessoas referidas em 1 introduziram nos hospitais na completa ausência de um processo de selecção e que foram colocadas nas direcções dos serviços?
Bom...a ver se nos entendemos...
Dr. Lopes Martins: o falar vai dos queixos!
1º Quando Lopes Martins fala de Administradores Hospitalares, de que Administradores Hospitalares fala, dos Administradores Hospitalares de carreira ou dos Administradores Hospitalares «in genere» (Director do Hospital, Director Clínico, Administrador político e, enfim, também os Administradores Hospitalares de carreira, todos metidos no mesmo saco, como faz habitualmente a imprensa, por ignorância)? Ao referir-se a profissionais de administração hospitalar penso que só poderá estar a referir-se ao AH de carreira, sim porque só estes são profissionais, os outros podem ser paraquedistas da administração hospitalar (dizia Menezes Correia), arrivistas (digo eu) ou prostitutos (utilizando a linguagem de Michael Moore a propósito dos políticos americanos) da administração hospitalar, mas profissionais não com certeza.
2º Apesar da ambiguidade do seu texto e dos destinatários da sua mensagem que me parecem ser outros que não os AH de carreira, conceda-se, ainda assim, o benefício da dúvida, de pensar-se que é aos AH de carreira que Lopes Martins se quer dirigir. Saberá, neste caso, Lopes Martins, o que está a dizer?
2.1. Voltamos àquela tese, cara ao Dr. Poole da Costa, da assepsia dos modelos e dos instrumentos de gestão. Quando é que as modalidades de gestão e o instrumentos de gestão são imunes à ideologia? Porque razão, então, o seu partido, se apressou a mudar a Lei de Gestão Hospitalar, em 1988, tomando de assalto os lugares de administração hospitalar, pouco mais fazendo pela Saúde do que servir-se dela, e porque razão veio a fazer o mesmo, 14 anos depois, com a actual Lei de Gestão e com a criação dos Hospitais SA? Mexendo apenas no estatuto dos hospitais, veja o rombo que o seu partido fez no sistema hospitalar! Promoveu um autêntico golpe de estado nos hospitais, esburacando, corroendo, desfigurando o que de melhor tinha a Administração Pública e a Saúde, a carreira de Administração Hospitalar, primeiro, agora, também, outras carreiras, nomeadamente a carreira médica, com propósitos bem definidos: Negócios, Negócios, Negócios!
2.2. Como (quem? que?) pode fazer-se a «transformação substancial na organização interna, na reestruturação do management e na cultura de prestação de contas e de responsabilização» sem uma alteração estatutária dos hospitais e esta sem estar assente numa prévia orientação ideológica? Estamos perante uma nova versão do managerialismo? O manager acima das classes, dos conflitos de classe, imune aos interesses corporativos, de grupo, partidários? Bahh, balelas, Lopes Martins!! Balelas!
2.3. Quem é capaz de «combinar estratégias que promovam o envolvimento e a participação clínica, com estratégias económicas orientadas para os resultados e para a melhoria de qualidade dos serviços»? Os AH de carreira? Quais, como, quando e com que meios, se a maioria deles está arredada dos circuitos do poder, não tem neste momento nenhuma (ou tem pouca) capacidade de influenciar a gestão, em muitos casos não integra sequer o «inner circle» da administração? Conhece Lopes Martins a realidade dos administradores hospitalares, na maioria dos hospitais? Como ex-Presidente da APAH não lhe ficava mal andar um pouco melhor informado. Aconselho-o, porém, a não procurar informar-se junto do Manuel Delgado que parece andar ainda mais distraído.
2.4. É aos AH de carreira que Lopes Martins se dirige quando fala em «desafios estratégicos e operacionais» e em «desenvolver e aplicar com coragem e determinação os seus conhecimentos e competências específicas»? Não me faça rir! Alguns AH que conheço que em determinada altura da sua carreira tiveram a veleidade de seguir esta receita sentiram bem na pele o apoio da tutela por terem sido corajosos e determinados. O actual sistema de gestão, herdeiro do modelo de gestão de Leonor Beleza, não está moldado para uma gestão profissionalizada, mas para uma gestão partidarizada, uma gestão de carneirada, ou seja «ideologizada», ainda que se diga o contrário.
3º «As reformas exigem clareza de objectivos e continuidade e coerência nas medidas de política». É a policy transfer do modelo de Greener, ou seja, a continuação da tese da assepsia das políticas de saúde. O pensamento único das políticas de saúde. «E quem assim não pensar não é laranjinha! Olé, Olé!»
4º Quanto a protagonistas competentes e vontade de acção, voilá, aqui estou eu!
Bravo!!!!!!
Como pode falar de nomeações apartidárias para a gestão dos hospitais quem aqui efirma que os nomeados por LFP devem ser substituídos?! Porquê? Porque são incompetentes? Se são digam os autores dos comentários que são eles e indiquem as razões por que são incompetentes.
E as novas nomeações já feitas por CC? Não são de gente conotada com o PS? Digam quais o não são! E demonstrem as razões por que os novos nomeados são mais competentes do que os outros!
É por estas e outras razões que este país não tem futuro. É por ter gente mesquinha e invejosa que o SNS chegou ao ponto em que se encontra! É por estas e outras razões que esses comentadores fundamentalistas deviam ser colocados nos grupos de Bombeiros (onde saberiam concerteza atear fogos!...e figiriam logo que o calor lhes chegasse ao rabo.
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