História dos CRIs

É uma não história com mais de 20 anos.

Os Centros de Responsabilidade, previstos no artigo 9.º do decreto-lei 19/88, constituem um meio previsto pelo legislador para obter “a maior eficiência técnica e social” dos hospitais.
Acreditar que, em ambiente de Função Pública tradicional, seria possível desenvolver os princípios da gestão empresarial foi pura ingenuidade.
A Administração Pública Clássica constitui um sistema burocrático, estando por isso marcada pelas características da burocracia.
A Burocracia Weberiana é um modelo onde, em tese, prevalecem a competência técnica, a promoção meritocrática, a profissionalização da gestão e se procura garantir a previsibilidade de funcionamento.
Na prática o modelo burocrático apresenta disfunções que são conhecidas: internalização das regras e exagero no apego aos regulamentos, excesso de formalização, despersonalização das relações, absoluta conformidade em relação às rotinas, exibição de sinais de autoridade, conflitos com o publico, dificuldade de atendimento dos clientes e, “ last, but not least,” resistência à mudança.
O modelo burocrático promove a estabilidade, que é, obviamente, um valor a ter em conta. Mas quando está em jogo uma mudança profunda, como é a necessária a permitir a descentralização dos poderes de gestão, a burocracia é completamente inadequada.
Por isso não foram criados Centros de Responsabilidade, à excepção do Centro de Responsabilidade de Cirurgia Torácica dos HUC, link que constitui isso mesmo; a excepção que confirma a regra.
Dez anos passados, e mantendo-se o mesmo estatuto hospitalar, o MS tentou, de novo, implantar Centros de Responsabilidade. Uma equipa de projecto criada por Despacho Ministerial elaborou os Princípios e Regras de Funcionamento dos Centros de Responsabilidade Integrados nos Hospitais. Com base nesse estudo, a DGS emitiu um Despacho pedindo aos Hospitais - a todos - o envio do “desenho organizacional em CRI” da instituição, num prazo inferior a 30 dias.
Esse pedido deu origem a vários disparates, o maior dos quais protagonizado pelo CA de um pequeno hospital, com cerca de 100 camas, que terá proposto a criação de mais duma dezenas de CRIs. Não consta que os proponentes tivessem sido demitidos, com justa causa.
Sobre o Documento da equipa de projecto a APAH produziu um parecer onde, se afirmava “ Parece-nos que as preocupações manifestadas e expectativas preconizadas, pressupõem uma alteração prévia do “ambiente” em que se exerce a gestão hospitalar, não se vislumbrando condições objectivas e subjectivas para que, de imediato se implementem, com consistência e profundidade formas intermédias de administração.”
Uma dessas condições tinha a ver, em minha opinião, com o estatuto jurídico dos hospitais. Por isso tive a esperança que a empresarialização hospitalar criasse o ambiente propício à descentralização da gestão através da criação dos CRIs.

Tudo parece ter continuado na mesma e eis-nos de novo, 21 anos depois da consagração em lei dos CRIs a discutir o tema. E, em minha opinião a abordar o assunto, mais uma vez, de forma errada.
A criação de um ou outro CRI, num ou noutro hospital, não tem qualquer sentido. Do que realmente se trata é, como aliás se pedia no Despacho da DGS, de organizar em CRIs todo o hospital. Só que não se pode pretender a utilização deste modelo em todos os hospitais, independentemente da sua dimensão e complexidade, nem, tão pouco, pedir o desenho duma solução no prazo de 30 dias.

A reorganização dum hospital em CRIs deve ser encontrada no âmbito do planeamento estratégico.
Sabemos que a análise estratégica tem por finalidade pôr em relevo as vias mais favoráveis ao desenvolvimento duma organização, num contexto incerto e evolutivo, de modo a optimizar os recursos disponíveis.
Cremadez define bem as características duma boa estratégia. Esta deve ser:
- Aberta, dando prioridade às necessidades específicas do seu envolvimento.
- Objectiva, confrontando os dados concretos com a subjectividade dos “ actores”, de modo a produzir uma reflexão isenta dos elementos de ordem ideológica e corporativa.
- Positiva, identificando os factores chave do sucesso sem os confundir com aquilo que os profissionais sabem ou gostam de fazer.
- Realista, constituindo um quadro de referência através do qual a sucessão aleatória de oportunidades possam ser rapidamente avaliadas.
- Compulsiva, facilitando o exercício das responsabilidades e obrigando os responsáveis sectoriais a conceber planos de acção incorporados numa visão de conjunto.
A estratégia aparece-nos assim como um elemento fundamental da integração.

As principais forças centrífugas num hospital são o corporativismo e a diferenciação.
A primeira dilui-se no âmbito do grupo de trabalho. O sentimento de pertença ao grupo e a necessidade de colaboração geram laços de união no seio dum serviço, mas constituem também factores de diferenciação organizacional.
Para a contrabalançar, sem destruir a coesão dos grupos da base, é necessário situar cada sector no contexto da actividade global da instituição. Ou seja, é necessário fazer participar cada responsável na definição da estratégia institucional.
Não acompanho alguns Colegas do Blog que receiam que a criação dos CRIs possa conduzir à balcanização do Hospital.
A balcanização já existe e é fruto da centralização de poderes e da atomização do Centro Operacional. Na ausência duma estratégia global, elaborada com a participação dos diversos actores, cada Serviço define a sua própria estratégia e desenvolve a sua actividade, sem preocupações de articulação com os outros elementos do sistema, nem com os objectivos estratégicos da instituição.
A constituição de estruturas funcionais, agrupando vários centros de custo com actividades homogéneas ou afins, dotadas da necessária autonomia, usando poderes adequadamente desconcentrados e compartilhando as responsabilidades correspondentes aos poderes exercidos, parece-me, ao contrário, um meio adequado de combater a balcanização.
O termo compulsivo utilizado por Cremadez para caracterizar a estratégia pode chocar espíritos mais sensíveis. Mas não podemos retirá-lo do seu contexto. Quando se fala em desconcentrar poderes nos CRIs não se está a dizer que estes devem dispor de total autonomia.
Na prática, os graus de autonomia constituem um contrato, sendo necessário, em cada caso, precisar os seus limites, em função das condições concretas existentes. O que se trata, no fundo, é de estabelecer contratos de gestão entre o CA e os CRIs.
E os contratos, meus Caros Amigos, os contratos são para cumprir.

Brites