Director Clínico (2)
O Director Clínico ou é líder ou não é líder! Ou é reconhecido pela sua competência entre os seus pares ou não é! Tudo o resto vem por arrasto e tem muito mais a ver com a "equipa de gestão" do que com o Director Clínico em particular.
O que acontece é que nem sempre ( ou quase nunca)o DC é escolhido pela sua competência mas pelo "cartão de militante partidário" e isso basta para que ele próprio não se sinta em condições de questionar os médicos sobre condutas menos correctas.
Depois, o Director Clínico não é, nem tem que ser, especialista em todas as áreas clínicas e isso também limita a sua intervenção. O DC não pode impor, a este ou àquele médico, determinada prática clínica; tem antes que zelar para que, no seu Hospital, sejam desenvolvidas acções de sensibilização para as melhores práticas, para uma correcta avaliação de resultados e para a definição de objectivos julgados atingíveis.
O DC frequentemente tem tendência a defender os interesses corporativos mais do que os objectivos da organização. Ele comporta-se muitas vezes como se a Gestão da organização não fôsse um problema seu! E isso é que prejudica a sua acção e da equipa de gestão a que pertence.
O DC não pode ser um elemento ausente; deve aompanhar de perto o dia-a-dia do Hospital e isso raramente se verifica. O DC passa muito do seu tempo em Colóquios, Congressos, nas aulas e em reuniões e "ausente" do Hospital.
E assim é difícil dirigir!
O que acontece é que nem sempre ( ou quase nunca)o DC é escolhido pela sua competência mas pelo "cartão de militante partidário" e isso basta para que ele próprio não se sinta em condições de questionar os médicos sobre condutas menos correctas.
Depois, o Director Clínico não é, nem tem que ser, especialista em todas as áreas clínicas e isso também limita a sua intervenção. O DC não pode impor, a este ou àquele médico, determinada prática clínica; tem antes que zelar para que, no seu Hospital, sejam desenvolvidas acções de sensibilização para as melhores práticas, para uma correcta avaliação de resultados e para a definição de objectivos julgados atingíveis.
O DC frequentemente tem tendência a defender os interesses corporativos mais do que os objectivos da organização. Ele comporta-se muitas vezes como se a Gestão da organização não fôsse um problema seu! E isso é que prejudica a sua acção e da equipa de gestão a que pertence.
O DC não pode ser um elemento ausente; deve aompanhar de perto o dia-a-dia do Hospital e isso raramente se verifica. O DC passa muito do seu tempo em Colóquios, Congressos, nas aulas e em reuniões e "ausente" do Hospital.
E assim é difícil dirigir!
tonitosa
Etiquetas: Tonitosa
12 Comments:
Um DC é ou deve ser um profissional que não deve de forma alguma esquecer que é médico.
Deve pertencer à instituição porque se exige que a conheça.
Deve viver nela (como Tonitosa diz) para estar informado, detectar e dar resposta aos problemas, para ouvir os seus pares e os outros sectores profissionais, para ter um profundo conhecimento da vida interna do Hospital.
Deve ser um bom gestor de conflitos inter pares e inter-sectores profissionais, saber escolher para a sua equipa quem melhor se adapte aos princípios de consonância com os interesses da instituição e estratégia definidas pelo CA e que ao mesmo tempo sejam transmissores da opinião maioritária e dos problemas da área clínica.
Deve ver as áreas clínicas como um todo e não sectorialmente.
Deve ver a sua nomeação como uma missão e não como um acto de promoção pessoal ou valorização curricular.
Não parece ser isto que se prevê para o cargo de DC do CH do Alto Ave…
Ò J.F:
Não me diga que vai ser produzida uma lei de carácter excepcional para o cargo de DC do CH do Alto Ave!
Aprovada em CM, promulgada pelo PR e publicada e tudo!
"Valha-nos DEus"
A ler:
http://insustentaveleveza.blogspot.com/2007/01/uma-estria-real.html
Este comentário foi removido por um gestor do blogue.
Falta de perfil, falta de formação, falta de identificação com os objectivos do hospital.
Trata-se de mudar toda uma cultura médica, o que não acotecerá de um dia para o outro.
Acresce o mau exemplo do bastonário da ordem e dos dirigentes regionais, que mais parecem pertencer ao clâ dos donos da bola.
Isto não vai lá com bordoada nem correrias, como a CC, naturalmente, interessa.
Os alunos que CC formou, segundo o professor, eram muito bons, mas poucos para as encomendas, como se vê.
Resta-nos o exemplo do Adalberto, segundo CC, um dos MAIORES da sua geração.
É necessário investir, formar uma nova geração de médicos.
A solução: quem não tem cão caça com gato, também é de muito difícil aplicação nesta área.
O problema do cartão partidário não é exclusivo da classe médica, as nomeações políticas dos dirigentes é um problema transversal no aparelho de Estado em Portugal. Na saúde o problema pode ser mau, mas pior é quando quem chefia não tem conhecimentos para o fazer e, tanto na orientação como na avaliação de quem chefia, essas lacunas provocam desmotivação e quebras de produtividade. Senão imaginem-se, pessoal médico, chefiado por administrativos...
A instrumentalização do aparelho do estado pelos partidos é um dos maiores problemas e dos menos falados.
Pessoal médico chefiado por administrativos? Não é o conceito de chefia que está em causa?
Eu conheço situações em que os "Serviços" (organizações) são dirigidos por Administrativos ( bem), mas não conheço situações em que os médicos tenham administrativos como seu chefes!
Não há serviços de actividade assistencial dirigidos por administrativos.
Mas para os partidos que estão no poder resolvia muitos dívidas de favor,...
Não há Conselhos de Administração Hospitalares cujos presidentes e vogais não têm qualquer conhecimento do que é um hospital e que são apenas legitimados politicamente?
Com esses não há Director Clínico consciente e honesto, conhecedor da missão de um Hospital, que aceite fazer parte do Conselho de Administração.
Agora de repente descobriram (surprise!) que os Directores Clínicos não têm perfil, formação adequada nem se identificam como deveria ser com as instituições (empresas) onde trabalham.
Isto é tipico de um processo de empresarialização feito em cima do joelho, à pressa (é preciso manter o pipeline do interesse privado a funcionar).
Mas então, alguém nasce ensinado?
Que acções de informação, sensibilização, formação sobre os novos métodos de gestão, dirigidas ao pessoal médico, foram desenvovidas nos últmos anos?
Mas não há crise que o novo sistema privado de saúde que o ministro da saúde está a implementar não resolva: hospitais de gestão privada, seguros voluntários de saúde complementar, seguros obrigatórios, rentabilidade assegurada pelo accionamento das taxas acima da inflação.
Como se deve sentir amargurado o Luís Filipe Pereira, o pai desta capitulação do SNS,por não ter tido as mesmas condições do CC.
O SNS tem capacidade para concorrer com qualquer serviço de saúde privado, só aos ministros e aos seus seguidores é que não interessa encarar esta realidade.
O melhor mesmo é pô-los a concorrer com os privados. Vamos disponibilizar aos doentes o dinheiro que custam nos HHs Públicos consultas e tratamentos, incluindo os cirúrgicos, e eles que escolham onde querem ser tratados.
Era uma boa medida para todos aumentarem a qualidade.
É uma ideia, mas antes há necessidade de se obter a optimização do valor de cada acto assistencial para ser disponibilizado racionalmente a cada português. E quando obtivermos esse valor verificaremos que o SNS é autosustentável e suficiente para proporcionar cuidados de saúde a todos os portugueses, sem necessidade de aumento, ou criação de novos impostos.
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