Com os profissionais de saúde
Notas previas:
1ª Cumprimento o Aidenós e o Vivóporto pelos excelentes posts que nos têm trazido, as suas contribuições no blogue deixaram bem arrumadas a «identificação biométrica», a «informática» e os «jeitosos de gestão». Coerência é defender a racionalidade de decisões na área privada e fazê-lo igualmente quando se trata de melhorar o controlo de gestão e garantir o bom uso de recursos no SNS.
2ª Que alguns, equivocados, chamem à colação os doentes e a saúde, quando pensam que os seus “direitos” estarão em causa, não me impressiona nem considero relevante. Mal vamos porém quando admitimos ser uma reacção grupal, pois os médicos («grupo liderante e condicionador») são, na esmagadora maioria, cumpridores e tão bons profissionais como os demais – o ambiente (de trabalho, de gestão) é que não tem sido o melhor. Daí os comentários que se seguem.
1) Um passado «pesado»
Como bem disse Aidenós «… ao longo dos últimos 30 anos foi o divórcio completo entre as carreiras do pessoal da saúde e respectivas remunerações, por um lado, e a produtividade do mesmo pessoal, pelo outro». Considero a evolução verificada como exemplar (no mau sentido) e explico porquê.
1.1. Enquadramento (AP) e estatuto (FP)
É hoje pacífico o erro que foi considerar que o hospital podia ser governado como um serviço público qualquer (administração pública, decisão assente em leis e em “dirigentes”, quadros de pessoal e “descongelamentos”, “sub-financiamento, para não gastarem mal”). O hospital é uma empresa (especial) e, como nas restantes, podem obter-se resultados muito díspares (para mais/melhor, ou pior), dependendo da estratégia seguida, do ambiente criado, do modo como os recursos são organizados e controlados, etc. (estatuto do hospital = EP).
O estatuto de FP adequa-se bem a ambientes estáveis (sem concorrência, sem urgências, sem variações de actividade e sem mudanças constantes de tecnologia, …). Nesses ambientes fácil é definir um figurino organizativo (único, normalizado), enunciar as regras e definir tudo ou quase (leis, portarias, circulares, despachos, etc.), nomear “dirigentes” e “funcionários” que interpretem bem as regras e que, das 9 às 5, se dignem atender os “utentes” (passivos, conformados e agradecidos). Ora o hospital (a saúde) funciona num dos ambientes mais complexos, externa e internamente (Drucker há 40 anos identificou o hospital como paradigma da empresa complexa), por ex.: i) Tecnologia em mudança constante (“acelerada”), em que há adição mais que substituição; ii) Recursos sempre escassos para necessidades infinitas; iii) Impossibilidade de programar (peso da urgência); iv) “Operários” são os peritos na produção (e poderosos); v) Dificuldade de medir e avaliar (produção, resultados); vi) Ambiente difícil (vida está em causa), facilmente mediatizado e muito politizado; etc. (estatuto do pessoal = CIT com CCT).
Estranha-se ainda a permissão genérica de promiscuidade e de “travestir”, da qual podem derivar:
Funcionários de manhã prescrevendo e colocando doentes em listas de espera, directores em concorrente ou prestadores executando os meios de diagnósticos de tarde (ou operações aos doentes que colocaram em espera no SNS). Nota: Essa permissão, associada à ausência de grandes compradores, permite preços em regime liberal superiores aos da CE, escandalosos face ao poder de compra da população;
Responsáveis pela saúde de população no SNS de manhã (ex. clínico geral em aldeia/vila) e à tarde atendendo os mesmos doentes no seu consultório privado.
Algumas situações parecem ferir a ética e traduzir conflitos de interesse, mas não vimos intervenções (das Ordens, dos diversos MS) no sentido de as corrigir.
1.2. Centralização e reacção político-sindical
Sabemos o que se passou. A pretensão de tudo centralizar e definir – ex. negociar/definir centralmente ordenados (regalias iguais para todo o país), avaliação e carreiras muito regulamentadas – baqueou frente aos sofisticados representantes (dos profissionais) actuando paciente e inteligentemente:
Passo a passo: i) No valor – aumentar as horas semanais e subir ordenado (TCP), melhorar pagamento HE/NS, mudar regime (exclusividade), aumentar o preço da hora de urgência; ii) Na quantidade – aumentar o nº de pessoas do Grupo (ex. enfermeiros), aumentar nº doutros grupos (ex. AAM);
Utilizando sabiamente a influência e a opinião pública;
Sabendo esperar pelo momento político favorável (através dos múltiplos MS) para impor mudanças favoráveis (carreira, remuneração).
Temos hoje uma situação com baixa produtividade (ex. onde existem tantos médicos, por doente e por m2, como nos nossos HHCC?), com distribuição desigual («cadé» a pretensão de fixar rácios e quadros de pessoal em função da população?), com remuneração atractiva e com mais médicos (cf. vimos há tempos neste blogue Portugal tem mais médicos/1000 hab que GB, EUA, Espanha) sendo importador de muitos profissionais (não exportador) e, AINDA, os nossos profissionais (como os nossos doentes) declaram-se insatisfeitos.
1.3. Política de pessoal
O recrutamento altamente formalizado/burocratizado (muito em função da idade, do nº anos de serviço e do nº diplomas de formação) processado em concursos que se eternizam, não permite “bons” recrutamentos (em tempo, face ao posto de trabalho e às capacidades requeridas).
O Estado demitiu-se durante anos da formação dos médicos e, ao colocá-los sob a influência de fornecedores (Lab.s & Cia), pagou caro o aumento de qualificação (?) daí resultante.
Temos hoje carreiras super-regulamentadas que dificultam a flexibilização, necessária a melhores resultados e a maior resposta à população. (exemplo caricato foi termos visto médicos com pouco mais de 50 anos, que “não podiam” fazer SU de noite mas que se reformaram e passaram a fazer apenas urgências de 24 horas, bem pagas pelo SNS).
A avaliação dos profissionais, quando existe, pode aferir-se pelo resultado: a grande maioria são classificados como muito bons, poucos são (apenas) bons. Nada melhor para gerar o nivelamento por baixo e pela mediania (“já trabalhei muito”, “ninguém reconhece o esforço”, “fazer como os outros”, “melhor cair em graça que …”, etc.), só que, assim, será em função da idade/nº de anos de serviço (“único critério objectivo”) que se acede à chefia, para reproduzir a situação que se encontrou (viveu). Não há reconhecimento sistemático, nem incentivos nem outras consequências – despedimento só se “matar o chefe” ou outro acto de gravidade semelhante.
Muitos dirigentes não se afastam muito deste quadro. Habituados a viver em AP/FP e em ambiente em que as mudanças são mais ditadas pelos ciclos eleitorais e pela alternância de figuras (governos) reforçam a componente política, preferem a gestão corrente e vão adiando as decisões menos agradáveis. Assim não se favorece a racionalidade, não se combate a apropriação pelos Grupos e muito menos se melhora a sustentabilidade do SNS. Muitos têm na boca uma intenção (“pessoal é o nosso maior investimento”) mas na prática vêem APENAS o recurso (assim tem lógica que só pensem em controlá-lo ou reduzir a despesa).
2) É tempo de mudança?
A situação que acabámos de descrever gera ambiente com reforço de objectivos profissionais, resistência à mudança do status quo (ex. organização, horários) e que dificulta a melhoria de resultados (profissionais, hospital). Verifica-se uma contradição evidente: o hospital tem estatuto de empresa mas trabalha com esmagadora maioria de pessoas doutro campeonato (funcionários públicos, dirigentes).
Ora se é pacífico que os hospitais carecem de melhoria radical de performance e se isso só se pode conseguir com os profissionais, então porque nem o «crack» do Aidenós reconhece a urgência de ter incentivos?
Pelo que li do seu post entendeu que não estavam (ainda) «criadas as condições» e que assim, «se tivessem avançado sem mais,…», corria-se o risco de só deitar mais carvão para a caldeira rota – o que faz algum sentido. De facto LFP fez um bom trabalho no desenvolvimento de um CCT (infelizmente ainda não acabado, visto que é uma peça chave para dar segurança e estabilidade aos profissionais/seus representantes). Ao “prometer” os incentivos demonstrou saber qual a direcção (desconheço qual o “caminho” seguido – trabalho para a especificação do sistema de incentivos). A indefinição então vivida contribuiu, infelizmente, para a concorrência pelos profissionais e para a subida da remuneração base em muitas contratações.
Urge agora concluir os trabalhos (CCT, incentivos em função de resultados) e viabilizar a referida “melhoria radical da performance”. Todas as peças do puzzle (carreiras, remuneração base, valor da hora extra, horário semanal, avaliação, incentivos) terão que se juntar de modo a que apareça a “figurinha” desejada: reforma da gestão hospitalar; profissionais satisfeitos; melhores resultados.
Nota: Havendo interesse do blogue podemos concluir o diálogo em próximo post: 3) Que fazer (pelo pessoal e pelos doentes)?
1ª Cumprimento o Aidenós e o Vivóporto pelos excelentes posts que nos têm trazido, as suas contribuições no blogue deixaram bem arrumadas a «identificação biométrica», a «informática» e os «jeitosos de gestão». Coerência é defender a racionalidade de decisões na área privada e fazê-lo igualmente quando se trata de melhorar o controlo de gestão e garantir o bom uso de recursos no SNS.
2ª Que alguns, equivocados, chamem à colação os doentes e a saúde, quando pensam que os seus “direitos” estarão em causa, não me impressiona nem considero relevante. Mal vamos porém quando admitimos ser uma reacção grupal, pois os médicos («grupo liderante e condicionador») são, na esmagadora maioria, cumpridores e tão bons profissionais como os demais – o ambiente (de trabalho, de gestão) é que não tem sido o melhor. Daí os comentários que se seguem.
1) Um passado «pesado»
Como bem disse Aidenós «… ao longo dos últimos 30 anos foi o divórcio completo entre as carreiras do pessoal da saúde e respectivas remunerações, por um lado, e a produtividade do mesmo pessoal, pelo outro». Considero a evolução verificada como exemplar (no mau sentido) e explico porquê.
1.1. Enquadramento (AP) e estatuto (FP)
É hoje pacífico o erro que foi considerar que o hospital podia ser governado como um serviço público qualquer (administração pública, decisão assente em leis e em “dirigentes”, quadros de pessoal e “descongelamentos”, “sub-financiamento, para não gastarem mal”). O hospital é uma empresa (especial) e, como nas restantes, podem obter-se resultados muito díspares (para mais/melhor, ou pior), dependendo da estratégia seguida, do ambiente criado, do modo como os recursos são organizados e controlados, etc. (estatuto do hospital = EP).
O estatuto de FP adequa-se bem a ambientes estáveis (sem concorrência, sem urgências, sem variações de actividade e sem mudanças constantes de tecnologia, …). Nesses ambientes fácil é definir um figurino organizativo (único, normalizado), enunciar as regras e definir tudo ou quase (leis, portarias, circulares, despachos, etc.), nomear “dirigentes” e “funcionários” que interpretem bem as regras e que, das 9 às 5, se dignem atender os “utentes” (passivos, conformados e agradecidos). Ora o hospital (a saúde) funciona num dos ambientes mais complexos, externa e internamente (Drucker há 40 anos identificou o hospital como paradigma da empresa complexa), por ex.: i) Tecnologia em mudança constante (“acelerada”), em que há adição mais que substituição; ii) Recursos sempre escassos para necessidades infinitas; iii) Impossibilidade de programar (peso da urgência); iv) “Operários” são os peritos na produção (e poderosos); v) Dificuldade de medir e avaliar (produção, resultados); vi) Ambiente difícil (vida está em causa), facilmente mediatizado e muito politizado; etc. (estatuto do pessoal = CIT com CCT).
Estranha-se ainda a permissão genérica de promiscuidade e de “travestir”, da qual podem derivar:
Funcionários de manhã prescrevendo e colocando doentes em listas de espera, directores em concorrente ou prestadores executando os meios de diagnósticos de tarde (ou operações aos doentes que colocaram em espera no SNS). Nota: Essa permissão, associada à ausência de grandes compradores, permite preços em regime liberal superiores aos da CE, escandalosos face ao poder de compra da população;
Responsáveis pela saúde de população no SNS de manhã (ex. clínico geral em aldeia/vila) e à tarde atendendo os mesmos doentes no seu consultório privado.
Algumas situações parecem ferir a ética e traduzir conflitos de interesse, mas não vimos intervenções (das Ordens, dos diversos MS) no sentido de as corrigir.
1.2. Centralização e reacção político-sindical
Sabemos o que se passou. A pretensão de tudo centralizar e definir – ex. negociar/definir centralmente ordenados (regalias iguais para todo o país), avaliação e carreiras muito regulamentadas – baqueou frente aos sofisticados representantes (dos profissionais) actuando paciente e inteligentemente:
Passo a passo: i) No valor – aumentar as horas semanais e subir ordenado (TCP), melhorar pagamento HE/NS, mudar regime (exclusividade), aumentar o preço da hora de urgência; ii) Na quantidade – aumentar o nº de pessoas do Grupo (ex. enfermeiros), aumentar nº doutros grupos (ex. AAM);
Utilizando sabiamente a influência e a opinião pública;
Sabendo esperar pelo momento político favorável (através dos múltiplos MS) para impor mudanças favoráveis (carreira, remuneração).
Temos hoje uma situação com baixa produtividade (ex. onde existem tantos médicos, por doente e por m2, como nos nossos HHCC?), com distribuição desigual («cadé» a pretensão de fixar rácios e quadros de pessoal em função da população?), com remuneração atractiva e com mais médicos (cf. vimos há tempos neste blogue Portugal tem mais médicos/1000 hab que GB, EUA, Espanha) sendo importador de muitos profissionais (não exportador) e, AINDA, os nossos profissionais (como os nossos doentes) declaram-se insatisfeitos.
1.3. Política de pessoal
O recrutamento altamente formalizado/burocratizado (muito em função da idade, do nº anos de serviço e do nº diplomas de formação) processado em concursos que se eternizam, não permite “bons” recrutamentos (em tempo, face ao posto de trabalho e às capacidades requeridas).
O Estado demitiu-se durante anos da formação dos médicos e, ao colocá-los sob a influência de fornecedores (Lab.s & Cia), pagou caro o aumento de qualificação (?) daí resultante.
Temos hoje carreiras super-regulamentadas que dificultam a flexibilização, necessária a melhores resultados e a maior resposta à população. (exemplo caricato foi termos visto médicos com pouco mais de 50 anos, que “não podiam” fazer SU de noite mas que se reformaram e passaram a fazer apenas urgências de 24 horas, bem pagas pelo SNS).
A avaliação dos profissionais, quando existe, pode aferir-se pelo resultado: a grande maioria são classificados como muito bons, poucos são (apenas) bons. Nada melhor para gerar o nivelamento por baixo e pela mediania (“já trabalhei muito”, “ninguém reconhece o esforço”, “fazer como os outros”, “melhor cair em graça que …”, etc.), só que, assim, será em função da idade/nº de anos de serviço (“único critério objectivo”) que se acede à chefia, para reproduzir a situação que se encontrou (viveu). Não há reconhecimento sistemático, nem incentivos nem outras consequências – despedimento só se “matar o chefe” ou outro acto de gravidade semelhante.
Muitos dirigentes não se afastam muito deste quadro. Habituados a viver em AP/FP e em ambiente em que as mudanças são mais ditadas pelos ciclos eleitorais e pela alternância de figuras (governos) reforçam a componente política, preferem a gestão corrente e vão adiando as decisões menos agradáveis. Assim não se favorece a racionalidade, não se combate a apropriação pelos Grupos e muito menos se melhora a sustentabilidade do SNS. Muitos têm na boca uma intenção (“pessoal é o nosso maior investimento”) mas na prática vêem APENAS o recurso (assim tem lógica que só pensem em controlá-lo ou reduzir a despesa).
2) É tempo de mudança?
A situação que acabámos de descrever gera ambiente com reforço de objectivos profissionais, resistência à mudança do status quo (ex. organização, horários) e que dificulta a melhoria de resultados (profissionais, hospital). Verifica-se uma contradição evidente: o hospital tem estatuto de empresa mas trabalha com esmagadora maioria de pessoas doutro campeonato (funcionários públicos, dirigentes).
Ora se é pacífico que os hospitais carecem de melhoria radical de performance e se isso só se pode conseguir com os profissionais, então porque nem o «crack» do Aidenós reconhece a urgência de ter incentivos?
Pelo que li do seu post entendeu que não estavam (ainda) «criadas as condições» e que assim, «se tivessem avançado sem mais,…», corria-se o risco de só deitar mais carvão para a caldeira rota – o que faz algum sentido. De facto LFP fez um bom trabalho no desenvolvimento de um CCT (infelizmente ainda não acabado, visto que é uma peça chave para dar segurança e estabilidade aos profissionais/seus representantes). Ao “prometer” os incentivos demonstrou saber qual a direcção (desconheço qual o “caminho” seguido – trabalho para a especificação do sistema de incentivos). A indefinição então vivida contribuiu, infelizmente, para a concorrência pelos profissionais e para a subida da remuneração base em muitas contratações.
Urge agora concluir os trabalhos (CCT, incentivos em função de resultados) e viabilizar a referida “melhoria radical da performance”. Todas as peças do puzzle (carreiras, remuneração base, valor da hora extra, horário semanal, avaliação, incentivos) terão que se juntar de modo a que apareça a “figurinha” desejada: reforma da gestão hospitalar; profissionais satisfeitos; melhores resultados.
Nota: Havendo interesse do blogue podemos concluir o diálogo em próximo post: 3) Que fazer (pelo pessoal e pelos doentes)?
9 Comments:
Peço desculpa, mas quando oiço ou leio alguns dos gestores da saúde não médicos, e que portanto não lidam com doentes, nem com doenças, e sabem pouco sobre os que lidam com eles, vem-me ao espírito o que o Dr. CCA recentemente escreveu no artigo do Expresso. A propósito, já leram esse artigo na sua totalidade (afinal no Expresso era apenas uma parte) no Tempo Medicina do passado dia 28? Acho que deviam.
Diz-se repetidamente que os hospitais são empresas especiais, mas depois quando se fala da sua gestão não transparece qualquer diferença... A ir por esse caminho teremos pelo menos os maus resultados para a nossa saúde que no Reino Unido, onde foram catastróficas, como sabem, as mesmas medidas agora a ser implementadas entre nós.
Uma coisa é discutir as medidas de reforma em curso, as suas implicações e dificuldades, sendo indispensável a intervenção de todos os grupos profissionais da saúde.
Quanto ao texto do CCA ficou aqui claramente demonstrado que não consegue acrescentar nada de novo a esta discussão, pior, avança com um monte de disparates.
De facto, o hospital-empresa é um quebra cabeças. No mercado, a componente social gravita fora da empresa, ancora-se na sociedade, no hospital, está dentro. Isto condiciona, e tem de marcar, toda a estrutura, organização, actividade (produtividade) e a especificidade dos recursos humanos dos HH's enquanto "empresas".
Por outro lado, a dependência dos HH's de uma componente cientifico-tecnológica muito própria, específica e de consumo rápido ("short run"), deteminam um esforço suplementar de coordenação.
Assim, num sistema público como o nosso (SNS), o "government pressing" estando presente (e condicionando) todos os passos, medidas, remodelações ou, como é "in", as ditas reformas, etc., é um factor perturbador, quando deveria ser "estabilizador".
Nos últimos anos, muitas questões se têm levantado aos profissionais de saúde, dentro (e fora) dos HH's.
São as questões da gestão financeira (sustentabilidade); gestão administrativa; produtividade (gestão por objectivos); gestão médica ("clinical gouvernance"); acessibilidades; informatização de dados (partilha de registos); formação e educação continuada, etc.
Quase sempre ausente destes questionamentos dois parâmetros:
1.) o controlo de qualidade da "produção"
2.) as condições renumeratórias dos profissionais da saúde.
Na verdade, penso que as medidas avulsas, que se tentam aqui e acolá, ferem "interesses particulares", suscitam "ódios de estimação" e são, na sua essência, sempre paliativas. Mas "ferem" todos os grupos profissionais e não só (como se pretende fazer "passar") os médicos.
As questões centrais, que inquinam o SNS, já não se resolvem com a organização importada do passado, nem com as estruturas actuais. É preciso repensar tudo, com todos. A discussão a haver não pode circunscrever-se aos gabinetes da João Crisóstomo e não pode ser "apropriada" por nenhum grupo profissional, por maior sapiência que, cada um, reivindique nas suas áreas. Uma discussão partilhada por todos, porque a doença do SNS é sistémica. "Com os profissionais de saúde", como diz o título do post.
Em minha opinião, só deverá haver, à partida, uma importantíssima condicionante: a preservação do SNS!
Isto é, o doente, colocado na centralidade da discussão.
A promiscuidade público privado é uma das maiores desgraças do nosso SNS desde sempre.Com a conivência sucessiva de todos os responsáveis máximos.
A recente trapalhada de CC (despacho de 05 Janeiro 2007 e, posteriormente, ao admitir a acumulação desde que os interessados façam pelo menos 20 horas no público), veio por a nu o comprometimento do nosso ministro nesta matéria (ao defender primeiro o privado, depois o público) subvertendo o que se deve o entender por interesse público.
"A promiscuidade público privado é uma das maiores desgraças do nosso SNS desde sempre."
Continuamos na mesma senda. A tentar "ferir" grupos profissionais específicos, a alimentar "guerrinhas", a fazer chicana e a deixar os verdadeiros problemas de lado.
Alguma vez se interrogou sobre a capacidade de resposta do SNS se não houvesse (coexistisse) um sistema privado (supletivo) de assistência médica?
As "parcerias" público-privadas (chamemo-lhes assim) não são, obrigatóriamente, promiscuas. Como considera os HPP's?
A grande questão (remota discussão) é a "separação das águas" (público/privado), só possível num sistema de mercado livre, aberto e concorrencial.
Mas a grande pergunta que lhe está acopulada é: nestas circunstâncias como preservar o SNS?
A Ferir grupos profissionais?
Não é o caso.
Mas se fosse, estou-me nas tintas para os ferimentos de quem tem este tipo de actuação.
Coitados dos meninos...
Sequelas de um país atrasado reverêncial relativamente aos padres e aos senhores doutores médicos.
Não vá o diabo tecê-las...
Então o caro amigo, com nome de gelado, concorda com as situações que semmisericórdia refere?
Veja o que se passa em Serviços de Saúde decentes, como o Suisso, se há marmeladas destas !
«Funcionários de manhã prescrevendo e colocando doentes em listas de espera, directores em concorrente ou prestadores executando os meios de diagnósticos de tarde (ou operações aos doentes que colocaram em espera no SNS).
Responsáveis pela saúde de população no SNS de manhã (ex. clínico geral em aldeia/vila) e à tarde atendendo os mesmos doentes no seu consultório privado.»
Moral da história: o contribuinte que pague e não bufe.
Faço uma sugestão. Aproveitem o PRACE para porem alguns destes meninos a descansar. Depois, importem médicos da Ucrânia.
Os doentes agradecem.
Cotovia:
"NESSE PLANETA DOS CANTOS E ENCANTOS MIL,
ME ALEGRO NO CANTO DA COTOVIA
É NA CAMA DA ALEGRIA QUE A TRISTEZA DEITA.
NUM BAILADO DE MANOBRAS BEM FEITA,
A COTOVIA CANTA E FOGE
DO ESMERILHÃO QUE SEGUE A PRESA.
........
"SE CANTEI PARA VIVER,
PORQUE NÃO CANTO PARA MORRER?
CANTAREI TUDO QUE SEI,
MANOBRAS ONDULANTES FAREI.
NÃO SEI ONDE VOA MEU CAÇADOR...
NÃO IMPORTA,
A VIDA ME MANDA VIVER
E NO MEU CONTO VOU VOAR.....
.......
VOA COTOVIA... VOA......
NÃO DEIXE O ESMERILHÃO TE PEGAR.
VOA COTOVIA.. VOA..."
Depois, destes versos, vou-lhe deixar uma questão para reflectir este fim de semana:
Será que quanto mais eficiente e cumpridor for um médico num serviço público, mais "sucesso" tem na actividade privada?
Pode tomar um gelado (e-pá!) enquanto pensa nisto. Arrefece-lhe os impetos, sem "ferir"...
Já agora preferia escrever "Suíço"...
As minhas desculpas a todos pelo meu erro: Suisso em vez de Suiço.
Estas caixas de diálogo não têm corrector automático.
Apreciei o seu poema sobre a passarada.
Floreados à parte, vou ser breve.
A promiscuidade do sistema prejudica os custos e a qualidade do serviço público. É isso que interessa. Seja o médico promiscuo cumpridor (trabalhador) ou baldas. O saldo é sempre a desfavor do SNS. (mesmo nos casos em que o médico é cumpridor e não anda claramente a traficar entre sectores).
É devido ao facto de haver partilha sector público/privado da actividade do profissional médico que determina a configuração, a estrutura do sistema (por exemplo, a existência de gordas listas de espera). O que deve ser incentivado é a concorrência sector público/sector privado (por exemplo através do pagamento pelo Estado de determinada consulta , quer o utente opte por efectuá-la no sector público ou num consultório privado). Mas com rigorosa separação das águas. Médico que trabalha no público não poderá exercer actividade no privado.
Faço votos que tenha um excelente fim de semana. Cuide de se resguardar do sol. Não vá o épá derreter.
Gelados à parte, tenho de reconher que o amigo da Olá (não confundir com OLA) veio dar um certo dinamismo aos comentários (numa altura em que o tonitosa parece ter entrado de licença, certamente a recuperar das muitas mocadas que tem levado na sequência das suas óptimas intervenções).
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