O Futuro dos Hospitais: os ciclos estratégicos

A estratégia dos nossos Hospitais públicos está hoje muito dominada pelas questões da eficiência. No decurso das últimas décadas, os Hospitais tiveram uma evolução impressionante em volume de serviços prestados, mas também, e sobretudo, na efectividade dos seus resultados: grande e permanente evolução do conhecimento e da tecnologia, novas profissões e super-especialização das pré-existentes, diversificação de Serviços, novas modalidades de prestação com resultados evidentes e consolidadas na redução diária das “demoras médias”, na qualidade técnica dos cuidados e no sucesso das terapêuticas, na criação de alternativas consistentes para o internamento hospitalar.
Nesse percurso, e apesar dos orçamentos hospitalares serem sistematicamente deficitários, não se registaram directivas nem pressões significativas ou consequentes para que a sua gestão apresentasse resultados também do lado dos custos: justificando-os e controlando-os.

Os tempos são hoje diferentes. As administrações são confrontadas com os seus custos e procura-se, num esforço louvável de benchmarking, detectar desperdícios e duplicação de meios, aperfeiçoar a automação de processos, controlar rigorosamente a inovação tecnológica, definir com racionalidade as prioridades em função de critérios custo-oportunidade ou custo-benefício.
O paradigma da gestão hospitalar está a mudar rapidamente : de uma gestão facilitadora, a que apenas se exigia competência para angariar recursos e promover a adopção de novas tecnologias, passamos para modelos de gestão racionalizadores da oferta, que procuram desenvolver sinergias entre Serviços e entre Hospitais, discriminar a “boa” inovação da “má” inovação, fomentar e implementar horários de trabalho mais adequados, diversificados e racionais face ao afluxo da procura, desenvolver mecanismos de aprovisionamento ditados por regras simples expeditas e transparentes, mas cada vez menos sensíveis a interesses de circunstância.
É óbvio que estamos hoje perante formas de gestão mais exigentes e eventualmente menos simpáticas face aos múltiplos interesses em presença. Mas que, sobretudo toca de forma directa, o “core business” da actividade hospitalar, ou seja, a prática clínica.
Importa, chegados aqui, destacar a indispensabilidade da cooperação dos profissionais (médicos, enfermeiros, farmacêuticos e outros técnicos) para o sucesso de políticas de racionalização: têm o conhecimento e a prática e isso é essencial para o desenvolvimento de modelos de prestação mais custo-efectivos. Mas também têm a capacidade de liderança que permite mobilizar as profissões para atitudes e comportamentos mais ajustados e produtivos face às necessidades de criarmos valor para os doentes que demandam os Serviços.
Teremos que, a prazo, proceder à avaliação global dos resultados obtidos. Separando a aparência da realidade, o efémero do consolidado, utilizando indicadores diversificados que, a par da eficiência entrem em linha de conta com a efectividade, a qualidade técnica e a satisfação dos doentes.
Mas também temos, a prazo, de apostar em novas estratégias de compromisso perante a procura: reduzindo tempos de espera, facilitando o contacto dos doentes e eliminando etapas desnecessárias em matéria de marcação, desenvolvendo modelos de certificação e acreditação dos Serviços, promovendo e instalando procedimentos clínicos que garantam a segurança dos doentes, melhorando a pontualidade e o conforto e criando formas consistentes e modernas de fidelização, de atractividade e de confiança, junto das populações.
Só assim fará sentido desenvolver estratégias do lado dos custos. Combinando-as com uma noção competente e efectiva de Serviço Público, moderno e adaptado às expectativas dos consumidores. Sob pena de caminharmos inexoravelmente para um modelo dual e classista de prestação de cuidados que, de todo, não perfilhamos.

Manuel Delgado, editorial GH n.º 27