Artur Vaz, sente falta...
Tempo Medicina — Fez parte da administração do Hospital de Fernando Fonseca (HFF) na altura em que tinha gestão privada. Sente agora muitas «amarras» tendo de trabalhar enquadrado por uma EPE? link
Artur Vaz — De facto, noto diferença. O que acho é que a tomada de decisões e a sua implementação no sector privado são mais rápidas do que no sector público. Neste sector há um processo, às vezes excessivamente longo, de consensualização das decisões, de busca de apoio. No privado estamos muito perto dos interesses estratégicos dos accionistas, além de que há uma representação do accionista nos órgãos de gestão e, portanto, o comando estratégico é dado pelos accionistas. Aqui, recebemos orientações de diversos organismos do Estado que nem sempre são consonantes, pelo que não há uma linha tão precisa de orientação estratégica. E isso dificulta a gestão dos serviços públicos.
TM — Seria, então, vantajoso que as direcções dos hospitais tivessem mais autonomia?
AV — Não sei se a questão é a de se ter mais autonomia ou se é mais em relação à perspectiva estratégica dentro de nós mesmos, eventualmente com a criação de órgãos de gestão diferentes deste. No conselho de administração (CA) não há uma representação dos accionistas, que no caso concreto é o Ministério da Saúde (MS) ou o Ministério das Finanças, ou dos stakeholders, portanto, dos interessados no hospital. E, assim, temos dificuldade de orientação estratégica dentro do hospital, pelo que somos mais executivos e menos estratégicos do que o desejável. Tenho o plano estratégico, debato com a Administração Central dos Sistemas de Saúde e com a Administração Regional de Saúde de Lisboa e Vale do Tejo (ARSLVT), mas, por exemplo, esta estrutura é ao mesmo tempo minha cliente porque é quem me compra grande parte dos cuidados que presto. Há um conflito latente de interesses entre o Estado comprador e o Estado accionista. Acho que se devia pensar numa reformulação na estrutura de governo dos hospitais.
Artur Vaz — De facto, noto diferença. O que acho é que a tomada de decisões e a sua implementação no sector privado são mais rápidas do que no sector público. Neste sector há um processo, às vezes excessivamente longo, de consensualização das decisões, de busca de apoio. No privado estamos muito perto dos interesses estratégicos dos accionistas, além de que há uma representação do accionista nos órgãos de gestão e, portanto, o comando estratégico é dado pelos accionistas. Aqui, recebemos orientações de diversos organismos do Estado que nem sempre são consonantes, pelo que não há uma linha tão precisa de orientação estratégica. E isso dificulta a gestão dos serviços públicos.
TM — Seria, então, vantajoso que as direcções dos hospitais tivessem mais autonomia?
AV — Não sei se a questão é a de se ter mais autonomia ou se é mais em relação à perspectiva estratégica dentro de nós mesmos, eventualmente com a criação de órgãos de gestão diferentes deste. No conselho de administração (CA) não há uma representação dos accionistas, que no caso concreto é o Ministério da Saúde (MS) ou o Ministério das Finanças, ou dos stakeholders, portanto, dos interessados no hospital. E, assim, temos dificuldade de orientação estratégica dentro do hospital, pelo que somos mais executivos e menos estratégicos do que o desejável. Tenho o plano estratégico, debato com a Administração Central dos Sistemas de Saúde e com a Administração Regional de Saúde de Lisboa e Vale do Tejo (ARSLVT), mas, por exemplo, esta estrutura é ao mesmo tempo minha cliente porque é quem me compra grande parte dos cuidados que presto. Há um conflito latente de interesses entre o Estado comprador e o Estado accionista. Acho que se devia pensar numa reformulação na estrutura de governo dos hospitais.
Tempo Medicina 25.05.09
Etiquetas: HH EPE
12 Comments:
É por causa destas e doutras que eu gosto cada vez mais do Aldalberto Campos Fernandes.
Deve ser por falta de orientação estratégica que o site do Hospital Fernando da Fonseca está há meses "temporáriamente indisponível" link
Ou antes em Construção:
Este site encontra-se em construção.
Por favor volte mais tarde. linkLá para o Natal a coisa deve estarpronta.
Realmente é de perguntar o que é que o Adalberto faz quanto à orientação estratégica!...
.../ Devo dizer que se não tivesse havido HFF não teria havido hospitais SA e EPE, não tinha havido o Hospital de Santa Maria da Feira, nem uma série de coisas. O HFF é um marco histórico, até porque serviu, pelo mal e pelo bem, de modelo para o que se deve fazer ou não. Mas uma avaliação técnica, ideologicamente neutra, completa, complexa e integral do que foi a experiência do hospital nunca foi feita. A última avaliação que saiu creio que foi da Universidade Nova de Lisboa, uma encomenda da JMS, na qual toda a gente «bateu» por causa disso. Não digo que esta avaliação seja «a avaliação», mas também não é preciso acusar os seus autores de serem parciais porque quem pagou foi a JMS. O certo é que o Estado não produziu nenhuma avaliação alternativa. A avaliação está por fazer, como vai ficar por fazer nas próximas experiências.../
É precisamente esta lacuna - o facto do Estado não ter realizado qualquer estudo sobre a experiência da gestão privada da JMS do HFF - que permite ao senhor Atur Vaz dizer impunemente estes disparates.
Como ex funcionário da JMS e da ESS, Artur Vaz sabe da exiguidade do mercado da saúde entre nós. E como é importante manter entreabertas todas as portas, principalmente dum sector em clara expansão.
Como refere o Olho Vivo, são estes os zelosos agentes, responsáveis pelo funcionamento do pipe line de interesses, com vista à captura dos dinheiros públicos destinados à saúde.
Com esta história de alteração do modelo de organização dos Conselhos de Administraçã dos HHs EPE, AV estará a pensar numa aproximação (regresso), a breve trecho, do HFF à esfera da gestão privada, onde, como refere, a tomada de decisão é mais ágil, desde que o Estado assegure a clientela e o respectivo pagamento através do O.E.
Artur Vaz não deixará de, em parte, ter razão. E digo em parte porquê?
1º Porque não dexa de ser verdade a tendência para a burocracia imposta pelos serviços centrais do MS que, agora como antes, mas mais hoje do que ontem, procuram o poder, e isso traduz-se nas tais divergências dos diversos organismos quanto a orientação estratégica;
2º Porque é verdade que há organismos com poder de interferir na gestão dos HH (EPE's ou não) e ao mesmo tempo poder de decisão de preços e produção contratada com o hospital, o que não deixa de ser um fortíssimo limite à autonomia de gestão.
Mas, em minha opinião, Artur Vaz não estará certo quando diz que "no conselho de administração não há uma representação dos accionistas, que no caso concreto é o Ministério da Saúde (MS) ou o Ministério das Finanças, ou dos stakeholders, portanto, dos interessados no hospital."
É que AV deve ser exactamente o representante do accionista (Estado) na Gestão do Hospital.
É o Estado (MS e MF) que o nomeia e é para a desfesa dos interesses do Estado (que devem ser complementares e não antagónicos, dos dos cidadãos e do hospital).
Artur Vaz não pode pôr-se de cócoras; tem que defender os interesses dos cidadãos, mesmo se isso for contra as orientações de alguma das entidades que procuram interferir na gestão do hospital.
E se, ainda assim não for compreendido, e se não tiver poder para impôr (negociando sem ceder no que é fundamental) o que entenda ser a melhor gestão do hospital, então que bata com a porta. E explique por que o faz.
Uma coisa é certa: não será pela via de uma nomeação de um "fiscal" das Finanças ou da Saúde que os problemas a que AV se refere terão melhor solução. Pelo contrário.
Falar claro…
As reflexões suscitadas, em torno desta entrevista, conduzem-nos à frustrante conclusão de que já nada nos surpreende. Diria mesmo que tudo se está a tornar, doentiamente, previsível. O mais grave, contudo, não decorre nem dos grupos privados nem dos “gestores circulantes” que pugnam por um persistente e bem articulado exercício de desmontagem do Serviço Nacional de Saúde e da sua matriz pública. Nem sequer das dúvidas de alguns, expressas nestes comentários, sobre estratégia. Com efeito não será necessário um exercício académico de complexidade extraordinária para compreender que a defesa do SNS passa, em primeiro lugar, por clareza nos princípios e firmeza nos propósitos. Discursos ziguezagueantes, titubeantes e equívocos fazem emergir entrevistas como esta aqui comentada. É claro que o papel primordial do hospital público é servir, com equidade e com justiça, os cidadãos. Para que tal aconteça deve existir um ambiente favorável à investigação, ao ensino e à formação que tenha como referencial crítico as políticas e os processos de qualidade.
O hospital público deve garantir o acesso, nas melhores condições, devendo no seu modelo organizacional, promover a autonomia profissional e a descentralização da gestão. O eixo de sustentabilidade económica e financeira não deve estar subordinada ao lucro do accionista privado mas sim alocado a uma lógica de retorno social garantindo o princípio do reinvestimento na modernização e no desenvolvimento.
O hospital público não pode ser subordinado a lógicas concorrenciais com entidades de natureza comercial ou industrial que o compulsem a ir por caminhos de competição pelo lucro (do tipo quartos privados para doentes ricos ou qualquer outro tipo de segregação de espaços, funções ou tecnologias por razões de rendimento). O hospital público deve ser submetido a processos de avaliação externa e interna que o habilitem a ser um exemplo de transparência e de accountability. As equipas de gestão têm de ser, rigorosamente, avaliadas e discriminadas (positiva e negativamente) em função dos seus resultados.
Este último ponto talvez seja, contudo, o mais crítico. É que a ser, seriamente, aplicado acabaria com as nomeações perpétuas, circulares e circulantes dos amigos e conhecidos dos “inner circles” decisionais. Introduziria pressão positiva responsabilizadora e um clima de exigência que qualificaria o padrão de gestão nos HH’ s públicos. Dignificaria a missão de serviço público e prestigiaria o SNS. Reduziria a margem de manobra dos “agentes do equívoco” e tornaria mais difícil ao sector privado o recrutamento de deslumbrados e troca-tintas por “dez réis de mel coado”.
Mas tudo isto dói e custa muito a fazer…
Devo confessar que gostei da entrevista do dr. Artur Morais Vaz.
O responsável do HFF é claro:
Gerir HHs públicos não é tarefa fácil, nem está ao alcance de todos. Por razões de perfil ou falta de condições para o fazer.
A escolha de AMV poderá, pois, não ter sido uma decisão feliz de Ana Jorge.
Mas do excelente trabalho do TM quero apenas ressaltar um ponto da entrevista.
AMV, sobre a experiência da gestão privada do HFF, conclui que a relação não correu bem e que pouco pode ensinar aos responsáveis das novas PPP.
Nada de mais errado.
O que a experiência dos 13 anos de gestão privado no HFF pode ensinar aos responsáveis das novas PPP é como invariavelmente terminam as experiências falhas de transparência.
Que dizer da interpelação aos trabalhadores em funções públicas do Hospital de Cascais para celebrar contratos individuais de trabalho, abdicando dos vínculos de natureza jurídica que detêm, «sob a argumentação de que, caso assim não procedam, serão colocados sob um dos regimes de mobilidade».
Nada transparente.
Temos o Tonitosa de volta e em forma.
Um abraço.
Para onde Vaz, Artur?
Declaração de interesses: Considero Artur Vaz (AV) um dos melhores gestores de hospitais e admiro-o como um intelecto de grande nível. É um “influenciador” muito hábil, mas é de aspectos técnicos e não políticos que quero falar.
Dito isto olhemos para a entrevista para “ler” o que disse e o motivo porque o disse.
1-Quem lê a entrevista fica com a ideia, eventualmente errada, que quis:
- Enviar recados e demonstrar impaciência, quando se discute o valor do capital social, o plano de investimentos e a sua relação com outros investimentos do SNS;
- Demonstrar disponibilidade para o projecto actual lembrando que lhe agrada a gestão de hospitais privados.
2-As ideias-chave e a sua bondade.
2.1. Orientação estratégica?
A direcção estratégica, incluindo objectivos e planos estratégicos, é definida pelos accionistas com a aprovação da estratégia proposta. Anualmente pode haver ajustamentos (revisão) que serão aprovados com os objectivos, planos e orçamentos anuais. Nos EPE, como nos privados, é assim e o “comando estratégico” funciona com os 2 accionistas (MS/MF).
A implementação da estratégia durante o ano é questão táctica e de execução que compete aos “executivos” (gestores), cabendo aos representantes dos accionistas (BOD) verificar e garantir que essa implementação acontece com a eficiência e eficácia necessárias. A presença do accionista (no BOD) não é para alterar a estratégia no ano mas para apoiar a gestão e controlá-la garantindo que se cumpre.
Nos EPE também é assim a diferença está em que:
- A função accionista não está estruturada e a funcionar;
- Como há várias entidades envolvidas e o controlo de facto não funciona, a gestão tem muito mais poder que nos hospitais privados (percebe-se por isso que AV não reivindique mais “autonomia”).
“Estar muito perto dos interesses estratégicos dos accionistas” é de facto sujeitar-se a alterações inopinadas da estratégia e fazer um papel muito mais executivo (cumprir ordens directas) e muito menos estratégico. Note-se que não estou a dizer que é bom ou mau, apenas estou a concluir.
2.2. Accionistas, consonância e confusão de papéis
Os accionistas (MS/MF) podem dar orientações aos EPE sobre o cumprimento da estratégia no ano, como o BOD dum hospital privado fará se exercer correctamente a sua função. Essas orientações devem, segundo a lei, ser emitidas ao mais alto nível, pelo MS as orientações gerais e específicas.
A confusão de papéis existe agora, mas em muito menor grau que anteriormente. A contratualização pela agência faz-se relativamente aos doentes do SNS apenas (não toda a actividade do hospital) e a discussão da estratégia faz-se com a ARSLVT que tem (também) funções de accionista na região, conforme a lei. Existe “conflito latente de interesses” na ARSLVT mas na ACSS ainda mais: é coordenador das agências, representante do accionista, financiador, controlador financeiro, chefe supremo (informática, finanças,
É verdade que é necessário organizar a função accionista: 1º entre o MS e MF; 2º o que e quem faz (regional, nacional). A análise da estratégia terá que ser regional para que considere a articulação com restantes serviços da região, coisa que num gabinete em Lisboa não se pode fazer.
A estratégia pode ser analisada e aprovada centralizadamente, se for apenas financeira e “números” de gestor – quando devia ser essencialmente clínica e visionária embora com tradução financeira – mas então o seu papel é quase nulo. Nessas condições não dá a ”orientação estratégica” que a gestão necessita para o ano, talvez por isso AV precise de “uma linha precisa de orientação estratégica”.
De qualquer modo AV tem toda a razão quanto á necessidade de organizar a função accionista, nos papéis de apoio, acompanhamento e controlo, que agora quase não existem e isso é um problema.
(Cont...)
2.3. Novos órgãos de gestão nos EPE?
O CA do EPE é O representante dos accionistas, como bem diz o nosso amigo Tonitosa que cumprimento pelo acerto dos comentários, e não parecem necessários mais órgãos. Nos privados o BOD tem uma função essencial quando há múltiplos accionistas dispersos e quando a actividade em causa precisa de “apports” externos fundamentais para desenho e para facilitar a solução estratégica na vertente externa (de bancos, clientes, fornecedores) - obter mais capitais, parceria estratégica, etc.
Quando há um accionista “muito” maioritário e quando a actividade é produzir um bem público em monopólio (ou quase) o interesse é nulo, pois o maior custo (suportado com o BOD) não tem grandes vantagens:
- Controlo da gestão. O dito muito maioritário pode dar as suas ordens sobre decisões importantes de dentro (BOD) ou de fora que serão prontamente cumpridas;
- Formulação da estratégia. A estratégia não tem muito a ganhar de terceiros do exterior quando prestamos um serviço público, desde que as funções contratação e accionista funcionem.
Ora o Estado é de facto o único accionista e tem “apenas” os seguintes poderes: regulamentar, regular, financiar, comprar, controlar, fiscalizar, auditar, … (inclui despedir e contratar gestores).
O CA dos EPE é o representante do Estado e tem algumas funções do BOD, as restantes estão na função accionista que é preciso organizar.
2.4. Contratação de cuidados de saúde com privados
Tem razão AV mais uma vez quando afirma a necessidade do “Estado ter pessoas com sofisticação técnica e neutralidade ideológica”, acrescentaria apenas, acompanhando o Olho Vivo, que além disso devem ser independentes de interesses privados da saúde.
Tem igualmente razão quando refere a necessidade do Estado avaliar todas as experiências em que se mete (AS incluída), e não deve ser apenas o Tribunal de Contas a fazê-lo. Deve haver avaliação técnica independente pedida pelo Estado, por exemplo a uma Universidade, considerando todos os aspectos importantes do contrato.
Abílio
Nota: Reparti o meu texto uma vez que a blogger só permite 4098 caracteres em cada comentário
808 24 24 24
Amiudadas vezes tenho reclamado por auditorias a instituições públicas porque acredito nos mecanismos de regulação.
Cada vez estou mais próximo de acreditar que sou vítima de uma insanável ingenuidade.
A renovação do contrato - por mais 1 ano! - com a LCS, SA, estava prevista contractualmente.
O SE Manuel Pizarro achou que a empresa merecia. Tem em mãos um relatório técnico da DGS.
Diz, que a renovação de concessões é uma "decisão política", pelo que se supõe a dita empresa tem a confiança política do MS, apesar de todas as denúncias públicas relativas à gestão deste serviço.
É este o panorama da transparência dos concursos relativos a serviços públicos.
A LCS, SA é mais uma PPP na área da Saúde.
É, também, uma empresa do grupo Caixa Geral de Depósitos.
Fica tudo em família...
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