Avaliação dos CA dos HH EPE
Como alguns saberão, e este blogue divulgou, o anterior Governo nomeou uma Comissão, de que fiz parte, para estudar e propor um modelo de avaliação dos CA dos HH EPE. Dado que esta é uma temática recorrentemente abordada no Saudesa, com conceitos e ideias nem sempre coincidentes, será útil trazer aqui algumas precisões para dar maior rigor e melhorar a compreensão de eventuais abordagens subsequentes.
1- Governação clínica, governação e gestão de EPEs
A governação clínica visa assegurar qualidade e segurança nos actos e cuidados prestados ao doente, garantindo a melhoria de padrões e de resultados da prática clínica e uma efectiva prestação de contas em todo o hospital. Assim: a) A qualidade deixa de ser responsabilidade unicamente de clínicos e a gestão é responsabilizada pela qualidade da prestação (boa/má) e pelos resultados na saúde e qualidade de vida; b) A governação clínica está integrada na governação do hospital. Refira-se que em Portugal o conselho de administração (CA) corresponde à gestão de topo dos EPEs, com os poderes executivos previstos na lei, não existindo um CEO (e sua equipa de gestão) nem um BOD, como noutros países.
2- Avaliar hospitais é diferente de avaliar gestores.
2- Avaliar hospitais é diferente de avaliar gestores.
O contrato-programa estabelece direitos e deveres entre o representante do SNS (comprador/financiador) e o hospital, para a produção de determinados serviços em certas condições e em quantidade, qualidade, tempo de resposta e a preços predefinidos. Portanto é fixado para o hospital e inclui apenas a produção do SNS. O contrato de gestão é estabelecido entre o accionista (MS/MF) e a gestão de topo do hospital (CA), fixando o enquadramento da actividade da gestão, os seus objectivos, forma de avaliação e consequências – logo entre o accionista e os gestores, para toda a actividade do hospital.
Os objectivos fixados à gestão não são os mesmos do hospital, embora estejam inter-relacionados. A gestão deve avaliar-se essencialmente pelos resultados conseguidos, mas não podemos esquecer (exemplos das diferenças):
- Alguns resultados obtidos do hospital não se devem à actuação da gestão, mas à da gestão anterior ou a outros factores; alguns resultados da gestão (bons, maus) produzem efeitos no hospital apenas em anos subsequentes;
- Pede-se à gestão que concretize determinados objectivos e metas para o ano (inclui acções e projectos específicos, não apenas performance do hospital) mas também…
- … que desenhe e, após aprovação, concretize a estratégia que vai determinar a performance futura do hospital – a qualidade e o grau de cumprimento da estratégia devem ser avaliados (são muito importantes);
- Para além dos resultados que a gestão conseguiu, interessa, (digo eu, interessa muito), a forma como os conseguiu – por ex., em legalidade, actuação ética, responsabilidade social e ambiental, grau de colaboração para a melhoria do SNS, com que custos de produção;
- O hospital pode ter medição em termos absolutos e (superada que esteja alguma possível subjectividade do modelo) com objectividade. Ao contrário a gestão deve ter avaliação relativa (triplamente) – face aos objectivos que lhe foram fixados, face a pares em situação comparável, face às oportunidades que a estratégia evidenciava – e haverá sempre alguma subjectividade (quer-se a mínima);
- A avaliação do hospital fica marcada pela resposta aos stakeholders principais mas a da gestão pode, embora não deva, cingir-se à resposta ao accionista – por ex., além da qualidade, a satisfação dos doentes e o desenvolvimento dos profissionais são essenciais;
- Conforme os objectivos visados (ex., melhoria, retribuição) a avaliação da gestão ponderará diferentemente os resultados do ano, a concretização da estratégia e a forma como actuou;
- A avaliação é uma construção de gestão e tem sempre uma componente de juízo (subjectivo), daí a importância da auscultação e consensualização dos principais visados;
- Um modelo é uma construção que equilibra os objectivos principais, indica os critérios e estabelece uma relação com padrões e metas - não se confunde com colecção de indicadores reunidos sem critério técnico-científico e com visão meramente financeira, ainda que disfarçado com indicadores de “qualidade” (ex. anterior Tableau de bord);
- A consideração de vários stakeholders e a complexidade do hospital justificam um nº maior de objectivos e indicadores para avaliar a gestão. Podem utilizar-se indicadores compostos, mas estes não estão isentos de pontos fracos e problemas como a teoria unanimemente reconhece.
As questões anteriormente referidas, nos pontos 1 e 2, foram analisadas e resolvidas no modelo de avaliação da performance dos CA dos hospitais EPE, com excepção da auscultação ampla que estava (apenas) pensada e desenhada, mas reservada para fase posterior.
Finalmente quero reconhecer o enorme privilégio que tive por ter trabalhado com membros da Comissão de elevadíssima qualidade pessoal e grande gabarito intelectual como os médicos Prof. Fernando Araújo e Dr. Filipe Basto ou os administradores, Dr. Meneses Correia e Dr.ª M. Mota Pinto, bem como com inúmeros peritos e profissionais com larga experiência de gestão de hospitais.
Os objectivos fixados à gestão não são os mesmos do hospital, embora estejam inter-relacionados. A gestão deve avaliar-se essencialmente pelos resultados conseguidos, mas não podemos esquecer (exemplos das diferenças):
- Alguns resultados obtidos do hospital não se devem à actuação da gestão, mas à da gestão anterior ou a outros factores; alguns resultados da gestão (bons, maus) produzem efeitos no hospital apenas em anos subsequentes;
- Pede-se à gestão que concretize determinados objectivos e metas para o ano (inclui acções e projectos específicos, não apenas performance do hospital) mas também…
- … que desenhe e, após aprovação, concretize a estratégia que vai determinar a performance futura do hospital – a qualidade e o grau de cumprimento da estratégia devem ser avaliados (são muito importantes);
- Para além dos resultados que a gestão conseguiu, interessa, (digo eu, interessa muito), a forma como os conseguiu – por ex., em legalidade, actuação ética, responsabilidade social e ambiental, grau de colaboração para a melhoria do SNS, com que custos de produção;
- O hospital pode ter medição em termos absolutos e (superada que esteja alguma possível subjectividade do modelo) com objectividade. Ao contrário a gestão deve ter avaliação relativa (triplamente) – face aos objectivos que lhe foram fixados, face a pares em situação comparável, face às oportunidades que a estratégia evidenciava – e haverá sempre alguma subjectividade (quer-se a mínima);
- A avaliação do hospital fica marcada pela resposta aos stakeholders principais mas a da gestão pode, embora não deva, cingir-se à resposta ao accionista – por ex., além da qualidade, a satisfação dos doentes e o desenvolvimento dos profissionais são essenciais;
- Conforme os objectivos visados (ex., melhoria, retribuição) a avaliação da gestão ponderará diferentemente os resultados do ano, a concretização da estratégia e a forma como actuou;
- A avaliação é uma construção de gestão e tem sempre uma componente de juízo (subjectivo), daí a importância da auscultação e consensualização dos principais visados;
- Um modelo é uma construção que equilibra os objectivos principais, indica os critérios e estabelece uma relação com padrões e metas - não se confunde com colecção de indicadores reunidos sem critério técnico-científico e com visão meramente financeira, ainda que disfarçado com indicadores de “qualidade” (ex. anterior Tableau de bord);
- A consideração de vários stakeholders e a complexidade do hospital justificam um nº maior de objectivos e indicadores para avaliar a gestão. Podem utilizar-se indicadores compostos, mas estes não estão isentos de pontos fracos e problemas como a teoria unanimemente reconhece.
As questões anteriormente referidas, nos pontos 1 e 2, foram analisadas e resolvidas no modelo de avaliação da performance dos CA dos hospitais EPE, com excepção da auscultação ampla que estava (apenas) pensada e desenhada, mas reservada para fase posterior.
Finalmente quero reconhecer o enorme privilégio que tive por ter trabalhado com membros da Comissão de elevadíssima qualidade pessoal e grande gabarito intelectual como os médicos Prof. Fernando Araújo e Dr. Filipe Basto ou os administradores, Dr. Meneses Correia e Dr.ª M. Mota Pinto, bem como com inúmeros peritos e profissionais com larga experiência de gestão de hospitais.
A Dias Alves
Etiquetas: HH avaliação
15 Comments:
Mudanças em leis da saúde aumentam eficácia do sector
Projecto Empresas Parlamento quer recuperar lei que regula as relações entre o sector público e o privado.
Actualizar e implementar um decreto-lei criado em 1998, criar um Instituto de Qualidade que avalie toda a área da saúde, e garantir mais autonomia aos Agrupamentos de Centros de Saúde (ACES). Estas são as principais propostas que Germano de Sousa (presidente da Associação Nacional de Laboratórios Clínicos), João Semedo (deputado do BE) e Maria Antónia de Almeida Santos (deputada do PS) apresentaram ontem perante uma plateia de empresários e políticos ligados ao sector.
As propostas foram criadas no âmbito do Projecto Empresas Parlamento e pretendem “melhorar a eficácia do serviço de saúde, analisando problemas concretos existentes na legislação”, explicou Germano de Sousa.
Na apresentação, Maria Antónia de Almeida Santos adianta que na questão do acesso é essencial “reforçar o serviço público”, utilizando o privado como complemento e não como concorrente. A deputada adianta ainda que vai propor uma simplificação administrativa que garanta uma maior autonomia aos agrupamentos dos Centros de Saúde, avançando ainda com a “possibilidade de transformar estes em empresas públicas”, o que poderia representar “um acesso melhor e mais eficaz”.
Já Germano de Sousa adianta que vai propor a actualização de um decreto-lei criado em 1998 pela então ministra da Saúde Maria de Belém, que esteve presente na conferência organizada pelo Fórum de Administradores de Empresas. Para Germano de Sousa este documento foi alvo de um “veto de secretária”, já que o clausulado nunca foi publicado.
João Semedo criticou a extinção do Instituto da Qualidade para a saúde e propôs a criação de um novo instituto que garanta a avaliação, certificação e controlo da qualidade. Um organismo que reúna os vários agentes da saúde, com gestão independente, mas colocado na esfera do Estado.
A antiga ministra da Saúde Maria de Belém considera que é necessário analisar o que o serviço de saúde pode fazer pela economia do país. Um exemplo? A indústria que pode ser criada na produção de material clínico.
DE 03.01.10
Nesta altura do campeonato não há condições para dar autonomia financeira aos ACES.
A necessidade de um controlo apertado da despesa pública e o bom senso assim o determinam.
O Ministério da Saúde anunciou hoje o cancelamento da encomenda de dois milhões de vacinas contra a gripe A (H1N1), de um total de seis milhões que tinham sido reservadas link
Dos seis milhões de vacinas encomendadas, já chegaram a Portugal 1,6 milhões, tendo já sido administradas cerca de 500 mil, adiantou a mesma fonte.
JP 03.02.10
O flop da gripe.
Portugal a tentar minorar os estragos de uma campanha mal conduzida, na qual a ministra da saúde não sai isenta de culpa pelo excesso de zelo que pôs na promoção da dita.
Sindicato alerta para saída em massa de médicos do SNS
Penalizações para reformas antecipadas, quotas na carreira e modelo de avaliação estão a ser fonte de contestação entre a classe, asseguram os representantes
Os sindicatos dos médicos acusam o Governo de, ao contrário do que prometeu, estar a dar uma “machadada” no Serviço Nacional de Saúde (SNS). A penalização para as reformas antecipadas, que entrará em vigor com o novo Orçamento do Estado, está a fazer com que muitos médicos peçam a aposentação ou fujam para o sector privado. E os salários, aliados às quotas para a progressão na carreira e ao modelo de avaliação – temas que serão a partir de dia 9 de Fevereiro negociados com o Ministério da Saúde – são outros dos pontos que estão a criar uma insatisfação generalizada na classe.
Hoje os sindicatos encontram-se com a tutela para negociar os serviços mínimos a que estão obrigados em caso de paralisação. E, neste ponto, segundo disse à Lusa o presidente da Federação Nacional dos Médicos, Mário Jorge Neves, entendem que os critérios devem manter-se: em dia de greve, os serviços funcionam como aos domingos e feriados. Mais polémica será a negociação que arranca a 9 de Fevereiro sobre a carreira médica, já que os sindicatos querem acabar com as quotas, à semelhança do que aconteceu com os professores.
Em comunicado, o Sindicato Independente dos Médicos alertou também para o risco que o SNS corre com as alterações ao regime de pensões da Caixa Geral de Aposentações, que entram em vigor com o novo Orçamento. Os funcionários públicos que peçam a reforma antecipada passam a ter uma penalização de seis por cento, quanto até agora era de 4,5 por cento por cada ano que faltasse para a idade legal. Além disso, o cálculo terá por base o salário de 2005 em vez da última remuneração. “A mudança obriga largas centenas de médicos, os mais velhos e diferenciados, a correr ao pedido da sua aposentação para a qual já possuem idade e tempo de serviço”, sublinhou o sindicato.
O PÚBLICO solicitou dados sobre os pedidos de reforma feitos desde Janeiro por médicos, mas, até ao fecho da edição, o Ministério das Finanças não os disponibilizou. Cerca de 40 por cento da classe médica tem mais de 50 anos, o que coloca muitos profissionais nesta situação – agravada pela saída em massa para o privado, problema que a ministra da Saúde referiu no dia 6 de Janeiro, altura em que disse estar a tentar arranjar uma solução, o que disse ser “difícil quando um privado paga à cabeça quatro vezes mais do que o sector público”.
Mas, para o director da Escola Nacional de Saúde Pública, o problema não é só financeiro. “O SNS não tem feito um bom trabalho em manter os seus profissionais nos hospitais. Há uma nebulosa em relação ao futuro e falta autonomia e horizontes”, explicou Constantino Sakellarides. O especialista defendeu também que, por oposição, os centros de saúde estão a fazer um bom trabalho com as unidades de saúde familiar que dão espaço para que cada equipa se organize. Sobre as penalizações nas reformas, insistiu que “é preciso ter em conta as especificidades de cada serviço público para evitar a saída dos profissionais bons e diferenciados”, apesar de defender que deve haver bom senso numa altura economicamente difícil para o país e em que “o potencial de crispação é grande”.
JP 03.02.10
A panela ameaça rebentar.
Os problemas agudizam-se.
Fala-se em reduzir a despesa, reduzir o rendimento (pensões,etc), o bem estar dos cidadãos. Vai acabar por sobrar para a Saúde. O acesso irá piorar inexoravelmente.
A propósito do negócio “limiano, versão dois” negociado com o CDS-PP para a contratualização com as Misericórdias de 40 mil cirurgias, a troco da abstenção daquele partido na votação sobre o orçamento de estado, ouvi Ana Jorge, em entrevista à Antena 1, dizer que o mesmo não se destinava a pagar aos médicos que da parte da tarde iam para as misericórdias operar em SIGIC o que não tinham feito de manhã nos hospitais do SNS.
Confesso que fiquei perplexo com as declarações da ministra. Então não é isto que se passa na generalidade dos casos? O que mudou na lei para o impedir? Que mecanismos de controlo tem o ministério que o impeçam? Irá a ministra pedir a cada misericórdia que indique o seu corpo clínico e vetar aquelas que tenham ao seu serviço profissionais com exercício em funções públicas? A ser assim, quantas restariam elegíveis?
É evidente que as declarações da Ministra são apenas para sossegar as boas consciências, porque quem conhece o terreno sabe que o regabofe é para continuar.
Considero da maior oportunidade o post de A Dias Alves (ADA) sobre a Avaliação dos CA dos HH EPE. Vem clarificar conceitos, o que constitui regra prioritária da dialéctica, para prevenir grandes e perturbadoras confusões; e, valha a verdade, não tanto no Saudesa como para além dele. Mandam as regras: primeiro definir, depois distinguir o que na definição se contém. O que me faz recordar a historieta do galo depenado com o qual Diógenes ridicularizava o sofista ateniense que, confundindo o essencial com o meramente circunstancial, tinha definido o homem como o bípede sem penas.
Mas há muito mais no post de ADA, como seja o papel fundamental que tem de ser reconhecido à definição e alinhamento da estratégia, motor e fio condutor da performance. O que ouvimos e vemos não pode deixar-nos optimistas; pelo contrário, leva-nos a perguntar se não são muito poucos, onde quer que tenham sido recrutados, os que se mostram capazes de uma correcta definição estratégica. É o que temos de pensar quando, por exemplo, nos falam de HH EPE que mantêm salas de “emprateleirados”. Será que esses gestores estão convencidos de que “para além dos resultados que a gestão conseguiu, interessa muito a forma como os conseguiu – por ex., em legalidade, actuação ética, responsabilidade social…”, como diz ADA, certamente a pensar na necessidade de um código de conduta para os gestores? Não haverá que responsabilizar a ENSP e o MS pela formação escolar e pela (pouca) formação contínua que lhes é dispensada? Ou preferimos não responsabilizar e continuar a enterrar recursos que são muito escassos?
Tal como se diz no também muito oportuno comentário do Tavisto, a propósito da contratualização de 40 mil cirurgias com as Misericórdias, “as declarações da Ministra (à Antena 1) são apenas para sossegar as boas consciências, porque quem conhece o terreno sabe que o regabofe é para continuar”. Que AJ venha dizer que essa contratualização “não se destinava a pagar aos médicos que da parte da tarde iam para as misericórdias operar em SIGIC o que não tinham feito de manhã nos hospitais do SNS” só vem demonstrar que ela própria sabe que é “isto que se passa na generalidade dos casos” e, pior do que isso, contribuiu para o facilitar quando negociou carreiras em que o horário semanal de trabalho é reduzido para as 35 horas.
Gostei da temática do Post...
Avaliar nunca foi tarefa fácil... mas há indicadores objectivos...
«TM» -- Sempre foi um defensor da avaliação dos administradores hospitalares…
ACF – Não apenas dos administradores hospitalares. É fundamental avaliar as equipas de gestão, como é fundamental avaliar os dirigentes intermédios. O que é importante é inculcar, nomeadamente nos hospitais públicos, uma cultura de avaliação. Esta pressupõe que é consignada autonomia a quem é avaliado, ou seja, descentralização de competências, fixação de metas e objectivos e que, passado o período em que esses objectivos são contratualizados, os respectivos agentes são avaliados. Naturalmente que implica sempre monitorização e acompanhamento. Isso é fundamental, porque é pedagógico, é útil. Mas talvez um dos desejos que eu deixaria expressos para o futuro fosse que as diferentes tutelas na Saúde tivessem menos receio de descentralizar o poder e que se sentissem mais capazes de confiar nos profissionais. Eu cito muitas vezes o exemplo do prof. Manuel Antunes em Coimbra sabendo de antemão que há muita gente que critica aspectos do modelo e que diz que o modelo não é replicável. Eu também acho que os modelos não são replicáveis exactamente da mesma forma em todo o lado. Mas o espírito da descentralização do poder, da autonomia, a fixação de metas, tem sempre bons resultados. Porque aconteceu com o CRI [centros de responsabilidade integrada] nos HUC e está a acontecer nas unidades de saúde familiar. Não que ter receio de libertar competências e deixar os profissionais assumirem aquilo que é muito uma vocação.
.../
TM 08.02.10
Sobre a temática da avaliação dos CA e dos hospitais, existem para mim algumas duvidas que vi bem esclarecidas pelo Dr. Artur Vaz, num congresso recente. A avaliação dos CA - entendidos como gestão executiva dos HH - deve ser feita pelo contrato-programa, e - acrescento - eventualmente por um ou outro projecto especifico que tenha objectivos concretos de melhoria dos serviços ou de melhoria da saúde da população da área de influência.
Aliás a premência deste tema prende-se com inexistência de uma cultura de responsabilidade, cujo principio básico - a meu ver - se sustenta na liberdade de acção dos gestores e não na intervenção constante do MS na gestão dos HH, quer por via indirecta, quer por via legislativa. Algo que aliás é muito comum a uma certa marca da organização jurídica de raiz franco-germânica.
Na mesma perspectiva a resposta aos stakeholders não se limita aos HH, mas é mais abrangente pois as respostas aos verdadeiros interessados é - e eu sustento essa tese - feita quer ao nível das ARS, quer ao nível do MS. A população portuguesa elege governos que de 4 em 4 anos assumem um compromisso, sendo esses - os votantes - os stakeholders das politicas de saúde.
Para esses devem ser criadas medidas de avaliação especificas, conforme é feito nos modelos do BSC para os sectores públicos, em que a visão dos contribuintes é tomada em consideração no bom governo de uma instituição pública.
Quanto à discussão dos Tableaux de Bord e ao seu demasiado foco em indicadores financeiros é uma discussão já velha - desde 1992 - que importa desmitificar o quanto antes. Não existe nenhum modelo perfeito, nem o BSC acaba com os indicadores financeiros. O Tableau de Bord trouxe muitos avanços à gestão, nomeadamente, na definição de missão, valores, factores-chave de sucesso e indicadores-chave de sucesso, avanços esses que nunca foram integrados de pleno direito na gestão hospitalar.
O comentário do Economico revela bem como alguns comentadores, sem lerem e refletirem o mínimo, podem chegar a «conclusões» que nada valem ou acrescentam.
Claro que importa se o contrato-programa foi cumprido e em que medida o foi, finalmente o SNS representa normalmente 90% da actividade. Mas, como diz ADA, é o contrato de gestão que importa e neste estarão os objectivos da gestão e todos os projectos e transformações estratégicas acordadas. Confundir a avaliação do hospital com a do CA é de quem pouco pensou.
A converseta sobre os stakeholders padece do mesmo problema.
Os comentários sobre o tableau de bord e BSC também denotam a pouca atenção e conhecimento.
O TB é um percursor do BSC: trata-se de um conjunto limitado de objectivos (indicadores), os mais importantes para as mudanças a efectivar, nas várias áreas relevantes (não apenas na financeira). Simplesmente o que viu a luz do dia com a Estrutura SA era um espécime demasiado mal feito e sem nenhum valor para avaliar os hospitais. O BSC é um mecanismo que acrescenta valor face ao TB por estabelecer a relação (via mapas estratégicos ou semelhante) entre a estratégia, cuja definição facilita, a sua implementação e controlo.
O TB NÃO «trouxe avanços da missão, visão e valores», estes mecanismo decorrem da teoria da estratégia, aquele visa a medição da performance operacional de modo simplificado e centra-se nos indicadores e objectivos que são mais importantes para o gestor e para o período em causa.
O TB dos SA nada trouxe de novo e, pelo contrário, deu uma ideia (errada) que na gestão o que importa é ser artista do palavreado, investir na politiquice e na melhoria de imagem, ir compondo os números, etc. Contribuu ainda para aideia errada que os aspectos clínicos não eram os mais importantes, mas sim os financeiros, o que provoca divisão onde se quer integração.
Como classificar uma colecção de indicadores, como diz o ADA, que só tem indicadores finaceiros e de eficiência, como se o hospital público fosse uma empressa de sapatos e não uma organização não lucrativa, de características sociais, visando a melhoria da saúde e da qualidade de vida dos doentes e na qual a qualidade, a satisfação dos doentes e doutros stakeholders (ex do pessoal) são o mais importante? Basta ver um BSC de um hospital na GB, no Canadá ou nos USA para ver como aquele TB era um verdadeira aberração...
Lembram-se que o melhor hospital era o de Barcelos? Quem o conheceu diz-me que essa ordenação apenas servia para classificar o próprio TB!
A. Dias Alves sabe do que fala e define, com clareza, conceitos fundamentais para a discussão do problema da avaliação dos CA. Retomo então alguns desses conceitos:
“O contrato-programa estabelece direitos e deveres entre o representante do SNS (comprador/financiador) e o hospital, para a produção de determinados serviços em certas condições e em quantidade, qualidade, tempo de resposta e a preços predefinidos. Portanto é fixado para o hospital e inclui apenas a produção do SNS. “
Assim sendo, o cumprimento do contrato de gestão pode ser considerada uma condição necessária, mas não suficiente, para a avaliação do CA.
Quando muito, o seu não cumprimento, na ausência de razões objectivas que o justifiquem, pode justificar uma avaliação negativa.
As responsabilidades do CA ultrapassam, largamente, o cumprimento desse contrato, abrangendo diversas áreas:
Desenvolver a liderança, Gestão estratégica, Performance económico-financeira, Qualidade e segurança, Informação e comunicação, Relação com os “ stakeholders” do Hospital.
O modelo de avaliação deve contemplar essas responsabilidades.
A distinção entre contrato programa e contrato de gestão parece-me fundamental:
“O contrato de gestão é estabelecido entre o accionista (MS/MF) e a gestão de topo do hospital (CA), fixando o enquadramento da actividade da gestão, os seus objectivos, forma de avaliação e consequências – logo entre o accionista e os gestores, para toda a actividade do hospital.”
A actividade do CA dum Hospital é muito complexa. Pretender simplificar o modelo de avaliação, resumindo-o a poucos indicadores, é querer iludir o problema.
Em Portugal ninguém gosta de ser avaliado. Ou melhor, toda a gente diz que sim…mas.
E o mas arrasta para um arremedo de avaliação que apenas serve para considerar que somos todos bons.
Veja-se o que aconteceu na Educação, onde os professores avaliados mereceram, na quase totalidade, o mínimo de bom.
Se todos são assim tão bons, porque é que os resultados são tão fracos?
Agradeço desde já o comentário ao meu comentário, feito pelo colega de forum Hermes. Acima de tudo este "forum" assim como outros "fora" têm-se perdido não neste tipo de discussões, sobre o que cada um pensa sobre o assunto do artigo em questão, independentemente da sua opinião, e mais na critica às noticias do jornais.
Quanto ao TB e traduzindo livremente um artigo de dois professores do INSEAD: "...uma das mensagens comuns é de que o TB deve ser desenvolvido no contexto de missão e objectivos de cada unidade.(...)O desenvolvimento do TB envolve assim a tradução da visão e missão em objectivos que se identificam com o seus factores-chave de sucesso e que se quantificam nos indicadores-chave de sucesso." Em esquema estes autores afirmam que muitos autores franceses que os precederam seguem o modelo de implementação Missão/Visão -> Objectivos -> KSF -> KPI.
No entanto, a existência do TB é anterior à teoria da gestão estratégica.O TB nasceu no inicio do sec. XX como forma de controlar a produção pelo engenheiros franceses estudando a relação causa-efeito. O TB é assim uma ferramenta antiga e a sua teoria avançou muito desde a sua conceptualização. Se me pergunta se acho que deve ser este o modelo usado nos HH, eu respondo que não.
Quanto aos stakeholders a representação, para entidades do sector público, feita por Kaplan e Norton,no seu modelo do BSC, dá-nos, não só a perspectiva dos clientes (utentes do SNS na minha opinião) mas também na perspectiva financeira traz-nos a forma como tratamos os contribuintes (novamente e apenas na minha opinião, os stakeholders do sistema).
Quanto ao modelo dos Trusts na Grã-Bretanha a Healthcare Commission desenvolveu um conjunto de indicadores para o BSC dos quais dou o exemplo do doentes com cancro definindo em linhas gerais da seguinte maneira: Rationale - Tempo de espera para inicio de tratamentos desde a referencia não deve exceder um mês; Fonte de Dados - Base de Dados de espera em Cancro; Construção - Numerador: N.º de doentes visto, após referencia, dentro do período de duas semanas, Denominador:Todos os doentes referenciados; Indicador expresso em percentagem.
A simplicidade deste indicador de desempenho contrasta com tudo o que se fez em Portugal nos últimos anos.
Reafirmo, assim que na minha opinião existe uma relação directa entre os objectivos fixados por contrato e a missão/visão do HH. Neste sentido a avaliação dos CA depende da forma como a estratégia é implementada no sentido de responder às solicitações feitas pelo contrato-programa, bem como os objectivos fixados e a forma de os medir dependem da produção contratado e das metas a atingir pelas diferentes unidades e sub-unidades do HH. No meu entender a avaliação dos CA não é, nem nunca pode ser, independente dos contratos firmados com as ARS. Como se houvessem bons hospitais com maus conselhos de administração e maus hospitais com conselhos de administração de excelência. Ou não será ai que reside o problema? na incapacidade dos CA de efectivamente gerir o hospital?
O económico apresenta-nos alguns considerandos de que não podemos discordar, como o de que os objectivos contidos no TB devem cumprir a estratégia.
A referência ao BSC de Kaplan e Norton para entidades do sector público - julgo que se refere ao BSC para não lucrativos - é importante, porque não falta em Portugal quem tente usar em hospitais públicos o modelo desenhado para empresa lucrativas. Mas não é suficientemente precisa. A grande diferença é que nos lucrativos a perspectiva financeira é o fim último (assegurar a remuneração exigida pelos accionistas), para o qual concorrem as outras 3: satisfazer os clientes, aprendizagem e satisfação do pessoal, eficiência e qualidade das operações. Nos não lucrativos é necessário assentar no pessoal, para obter bons resultados na perspectiva interna e na financeira - esta agora é um mero meio e não um fim - de modo a servir bem os clientes e a cumprir a missão (fim último).
Quem são os stakeholders principais do hospital? a) Doentes e outros clientes (ex.s médicos referentes, outros serviços de saúde, subsistemas); b) População e seus representantes; c) Pessoal do hospital; d) Estado - reguladores, T. Contas, compradores, accionistas - M Finanças e saúde e seus serviços.
Quanto à afirmação que "a avaliação dos CA não é independente dos contratos programas" tenho dois comentários apenas: 1º Entre a independência e a identidade há o estar contido (contém) e o ter parte em comum; 2º Veja o comentário do Brites.
Cumprir o contrato programa nalguns casos é "canja" noutro é difícil, por vezes faz-se de forma errada: gastando demais, com qualidade defeituosa (a que o contrato programa não mede), passando despesas para outros serviços de saúde, "melhorando" os nºs e não a realidade, de forma não ética e legal (como no ex dos emprateleirados do aidenós), etc. O accionista Estado tem que garantir que o contrato de gestão e as regras existentes são cumpridas adequadamente e que o pessoal e os rsetantes gestores são resspeitados e desenvolvidos no processo. Alguns interessava-lhes um instrumento assim tosco e inadequado, de modo semelhante ao TB de LFP, mas, como bem diz o Brites, a avaliação de uma realidade complexa não pode ser transformada em algo simplista, ou se faz faz bem ou é melhor estar quieto, vide exemplo dos professores.
Caro económico. Vejo que o colega de fórum foi ler algumas coisas e pensou mais um pouco, coisa que lhe agradecemos visto que todos beneficiamos. Já agora convido-o a ler com mais atenção o que foi dito nos diversos comentários, nomeadamente no aidenós, Brites e ACF e também no post do ADA. Verá então como as suas (pretensas) discordâncias se esfumam.
Sobre a discrepância referida pelo Brites: O valor do contrato programa não inclui os programas verticais e os subsistemas, daí a diferença de valor para os 4000 Milhões de euros.
Agradeço o esclarecimento do Xavier.
Mas, se os números que constam da entrevista estão certos, isso significa que os subsistemas e programas verticais respondem por mais de 35% da receita.
Não será muito?
Caro Brites, a informação avançada pelo Xavier não é totalmente correcta. O valor dos contratos-programa engloba a produção SNS acrescida dos programas específicos a que cada HH adere, do valor de convergência atribuído e do valor previsional dos incentivos a atribuir em caso de cumprimento dos objectivos estabelecidos. A produção não SNS, por se tratar de uma prestação assistencial cujo comprador não é o Ministério da Saúde, não é contemplada em sede de contrato-programa, sendo a facturação aos subsistemas efectuada pelos HH com base em preços de referência bastante diferentes dos definidos no CP.
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