Benchmarking, HH EPE e PPP

% cirurgias realizadas em ambulatório no total de cirurgias programadas (GDH) para procedimentos ambulatorizáveis

Relatório de Benchmarking, HH EPE e PPP, dados 31.12.12, publicado a 15.05.13  link

«O processo de benchmarking entre os hospitais do Sector Empresarial do Estado e hospitais em regime de Parceria Público-Privada do SNS tem como objectivo fundamental melhorar a qualidade e acesso do serviço prestado aos utentes e, simultaneamente, identificar aspectos particularmente relevantes em termos de melhoria do desempenho económico-financeiro das instituições.»

Um tema interessante de discussão aqui no saudesa .

Modelo de Gestão dos Hospitais

A «consensualização» de um modelo de gestão dos hospitais foi o desafio que Manuel Delgado, deixou à classe política. O legislador ainda não decidiu de uma vez por todas se quer um modelo «basista» — com o presidente do conselho de administração a ser eleito pelos pares —, «carreirista» — no qual a pessoa mais qualificada da carreira hospitalar assume a presidência — ou uma solução em que o próprio Governo nomeia «discricionariamente» o líder. «Vejo ziguezagues permanentes nas diferentes actuações políticas à medida que os governos mudam e, de facto, era bom que consensualizássemos um modelo minimamente aceitável».

A política de recursos humanos mereceu também um reparo crítico por parte de Manuel Delgado. Nomeadamente em termos de recrutamento e selecção, treino, carreiras e modelos de remuneração. «Diria que tudo isto está por fazer no modelo português. Aqui está uma das áreas onde não se chegou a lado nenhum», denunciou. Com a chegada do FMI e da UE ao País, por causa das contas públicas, «vamos perceber o que é mudar as leis laborais» noutros sectores. «Na Saúde também teremos de fazer alguma coisa. Se calhar rapidamente e a contragosto. Perdemos muito tempo e tivemos muitos tabus neste capítulo», lamentou.

No ar pairam também questões como as relacionadas com a opção de juntar hospitais ou de evoluir para modelos que integram os vários níveis de prestação de cuidados de saúde (primários, secundários e continuados). «Tudo isto está por esclarecer e o mais gritante é que está por avaliar. Não sabemos se a fusão de hospitais foi uma coisa boa, nem sabemos se a criação das unidades locais de saúde foi uma coisa boa. Continuamos na plena ignorância», constatou Manuel Delgado.
Tempo Medicina 18.04.11

Não há pequenos-almoços grátis

Segundo o Público de ontem, Olivier Blanchard, economista-chefe do FMI, afirma que a via para a redução dos défices públicos vai ser extremamente dolorosa e que “sacrifícios sobre salários serão inevitáveis". link
Acrescenta aquele economista que muitos países podem levar entre 10 a 20 anos para sarar todas as feridas.
Refere ainda o Público que o nosso Governo se prepara para incluir, entre as medidas a submeter a Bruxelas, o congelamento dos salários da Função Pública, nos próximos três anos, e a limitação do endividamento das empresas que gravitam na órbita do Estado.

Entretanto a Senhora Ministra da Saúde anuncia que “as medidas de contratualização serão acompanhadas pela implementação gradual e progressiva de mecanismos de avaliação da gestão hospitalar, a partir de critérios preferencialmente não financeiros”
Acontece que o Ministério já possui um modelo de avaliação dos CA dos Hospitais EPE onde o peso dos indicadores de sustentabilidade (eficiência global, produção realizada e equilíbrio económico-financeiro) representa 16, 4 % do total.
Só que, vá lá saber-se porquê, o modelo parece ter abortado e, decerto, não terá sido pelo peso exagerado atribuído aos indicadores de sustentabilidade.
A avaliação dos CA, que deveria ter sido posta a funcionar logo que foram criados os Hospitais SA, parece estar, pois, na estaca zero.
O problema é que os défices de alguns hospitais dispararam e, pelos vistos, ninguém tem culpa disso. Muito embora seja comummente aceite a ideia de que gastamos mal o dinheiro de que dispomos.

A Senhora Ministra pode não gostar do FMI. Compreendo-a, perfeitamente, porque eu também não gosto. Pode também não apreciar as medidas de austeridade que o seu Governo vai decretar. Esse é um dilema que vai ter de resolver.
O que não pode ignorar é que não há almoços grátis. Pior do que isso. Os tempos estão tão maus, que já nem os pequenos-almoços o são!

Brites

Avaliação dos CA dos HH EPE

Como alguns saberão, e este blogue divulgou, o anterior Governo nomeou uma Comissão, de que fiz parte, para estudar e propor um modelo de avaliação dos CA dos HH EPE. Dado que esta é uma temática recorrentemente abordada no Saudesa, com conceitos e ideias nem sempre coincidentes, será útil trazer aqui algumas precisões para dar maior rigor e melhorar a compreensão de eventuais abordagens subsequentes.

1- Governação clínica, governação e gestão de EPEs

A governação clínica visa assegurar qualidade e segurança nos actos e cuidados prestados ao doente, garantindo a melhoria de padrões e de resultados da prática clínica e uma efectiva prestação de contas em todo o hospital. Assim: a) A qualidade deixa de ser responsabilidade unicamente de clínicos e a gestão é responsabilizada pela qualidade da prestação (boa/má) e pelos resultados na saúde e qualidade de vida; b) A governação clínica está integrada na governação do hospital. Refira-se que em Portugal o conselho de administração (CA) corresponde à gestão de topo dos EPEs, com os poderes executivos previstos na lei, não existindo um CEO (e sua equipa de gestão) nem um BOD, como noutros países.

2- Avaliar hospitais é diferente de avaliar gestores.

O contrato-programa estabelece direitos e deveres entre o representante do SNS (comprador/financiador) e o hospital, para a produção de determinados serviços em certas condições e em quantidade, qualidade, tempo de resposta e a preços predefinidos. Portanto é fixado para o hospital e inclui apenas a produção do SNS. O contrato de gestão é estabelecido entre o accionista (MS/MF) e a gestão de topo do hospital (CA), fixando o enquadramento da actividade da gestão, os seus objectivos, forma de avaliação e consequências – logo entre o accionista e os gestores, para toda a actividade do hospital.
Os objectivos fixados à gestão não são os mesmos do hospital, embora estejam inter-relacionados. A gestão deve avaliar-se essencialmente pelos resultados conseguidos, mas não podemos esquecer (exemplos das diferenças):
- Alguns resultados obtidos do hospital não se devem à actuação da gestão, mas à da gestão anterior ou a outros factores; alguns resultados da gestão (bons, maus) produzem efeitos no hospital apenas em anos subsequentes;
- Pede-se à gestão que concretize determinados objectivos e metas para o ano (inclui acções e projectos específicos, não apenas performance do hospital) mas também…
- … que desenhe e, após aprovação, concretize a estratégia que vai determinar a performance futura do hospital – a qualidade e o grau de cumprimento da estratégia devem ser avaliados (são muito importantes);
- Para além dos resultados que a gestão conseguiu, interessa, (digo eu, interessa muito), a forma como os conseguiu – por ex., em legalidade, actuação ética, responsabilidade social e ambiental, grau de colaboração para a melhoria do SNS, com que custos de produção;
- O hospital pode ter medição em termos absolutos e (superada que esteja alguma possível subjectividade do modelo) com objectividade. Ao contrário a gestão deve ter avaliação relativa (triplamente) – face aos objectivos que lhe foram fixados, face a pares em situação comparável, face às oportunidades que a estratégia evidenciava – e haverá sempre alguma subjectividade (quer-se a mínima);
- A avaliação do hospital fica marcada pela resposta aos stakeholders principais mas a da gestão pode, embora não deva, cingir-se à resposta ao accionista – por ex., além da qualidade, a satisfação dos doentes e o desenvolvimento dos profissionais são essenciais;
- Conforme os objectivos visados (ex., melhoria, retribuição) a avaliação da gestão ponderará diferentemente os resultados do ano, a concretização da estratégia e a forma como actuou;
- A avaliação é uma construção de gestão e tem sempre uma componente de juízo (subjectivo), daí a importância da auscultação e consensualização dos principais visados;
- Um modelo é uma construção que equilibra os objectivos principais, indica os critérios e estabelece uma relação com padrões e metas - não se confunde com colecção de indicadores reunidos sem critério técnico-científico e com visão meramente financeira, ainda que disfarçado com indicadores de “qualidade” (ex. anterior Tableau de bord);
- A consideração de vários stakeholders e a complexidade do hospital justificam um nº maior de objectivos e indicadores para avaliar a gestão. Podem utilizar-se indicadores compostos, mas estes não estão isentos de pontos fracos e problemas como a teoria unanimemente reconhece.

As questões anteriormente referidas, nos pontos 1 e 2, foram analisadas e resolvidas no modelo de avaliação da performance dos CA dos hospitais EPE, com excepção da auscultação ampla que estava (apenas) pensada e desenhada, mas reservada para fase posterior.

Finalmente quero reconhecer o enorme privilégio que tive por ter trabalhado com membros da Comissão de elevadíssima qualidade pessoal e grande gabarito intelectual como os médicos Prof. Fernando Araújo e Dr. Filipe Basto ou os administradores, Dr. Meneses Correia e Dr.ª M. Mota Pinto, bem como com inúmeros peritos e profissionais com larga experiência de gestão de hospitais.

A Dias Alves

HH, financiamento

Hospitais eficientes vão receber mais dinheiro do Estado

Três perguntas a...Jorge Simões

“É positivo beneficiar quem trabalhar melhor”
O modelo de financiamento dos hospitais deve estar em permanente actualização, defende Jorge Simões. Só assim se evita o ‘gap’ entre as respostas que os hospitais devem dar às necessidades dos doentes e o dinheiro que recebem do Estado.

Impunha-se uma reorganização do modelo de financiamento dos hospitais?
O modelo de financiamento tem vindo a ser melhorado ao longo dos anos. Há alguns anos atrás os financiamentos eram feitos quase de forma cega. Aliás, Portugal foi um dos primeiros países da Europa a usar um modelo por grupos homogéneos. O que se procura é ir adequando o modelo de financiamento às novas tipologias de resposta dos hospitais, que obviamente se vão modificando.

Faz sentido então a reorganização dos hospitais em grupos ainda mais homogéneos?
Os Grupos de Diagnóstico Homogéneo (GDH) já são usados no modelo de financiamento desde a década de 90. A ideia é que não exista um ‘gap’ entre as respostas que os hospitais devem dar aos doentes e o modelo de financiamento.

Outra das novidades é valorizar a qualidade dos serviços prestados e a sustentabilidade económico-financeira e atribuir prémios e penalizações sobre estas variáveis. É uma boa medida?
Em termos gerais está no bom caminho. É positivo que se esses factores sejam tidos em conta no financiamento e que se beneficie ou penalize quem trabalha melhor ou pior, ao mesmo tempo que se dá aos profissionais de saúde e equipas de gestão mais motivação e responsabilidade. Agora é preciso saber como é que se pretende medir a qualidade e ter muito cuidado na atribuição de responsabilidades. Porque a qualidade de um hospital não depende apenas da administração mas também do contexto onde este se insere.

Catarna Duarte, DE 26.01.10

Politização das administrações

Para Manuel Delgado, «há aspectos que não correram bem, um deles, foi a politização das administrações, que, em determinados períodos da nossa vida democrática, tem sido escandalosa.»
A «politização das administrações» hospitalares tem sido uma constante ao longo dos anos. «Mas há períodos, na nossa história recente, em que isto foi por demais evidente. Eu diria, por demais impressionante e chocante. Aliás, com incompetências visíveis nos resultados conhecidos».link TM, 08.06.09

MD, é um conhecedor profundo desta matéria.

A receita do Brites link

Os Ministros da Saúde estão muito condicionados na escolha dos gestores hospitalares. Um bom instrumento de avaliação ser-lhes-ia muito útil.
Desde logo, porque a sua existência seria dissuasora de algumas candidaturas. Depois, porque a sua aplicação, consistente, iria remeter as escolhas para o campo da meritocracia.

Os primeiros beneficiados seriam os próprios Ministros. Afinal, quem os julga é o País e não o “aparelho” do partido.

Avaliação dos CA´s

Caro tambemquero quando diz: ..."O que parece resultar efectivamente desta crise é a ousadia crescente dos nossos liberais de pacotilha"... encontra uma das razões porque a legislatura acaba e avaliação de CA's dos HH´s nem vê-la. Já viu a maçada que seria tantos "compagnons de route" postos em causa... É que o BPN já foi chão que deu uvas e os HPP's já não aguentam mais. Teríamos um problema de empregabilidade muito perturbador...

Zé povinho

AH, descontentes

foto, semanário expresso

Depois das recentes criticas da ministra da saúde, Ana Jorge, link os AH resvalaram para a discussão na praça pública das remunerações da corporação. link
Nada mais inteligente para manifestarem o seu descontentamento! A confirmar que há muito boa gente com sinais evidentes de cansaço, a necessitar de substituição.

Saúde, má organização

“Um dos grandes problemas da saúde em Portugal é organizacional", cujas causas estão nos "administradores e directores de serviço hospitalares" link Ana Jorge em entrevista à Lusa

Jornal de Notícias (JN): Numa escala de zero a dez que classificação atribui aos serviços públicos de Saúde?
Correia de Campos (CC): Um seis, sim ... à vontade. Entre seis e sete.
JN: Um suficiente, pouco mais que medíocre?
CC: Não, corresponde a um suficiente a raiar o bom! Temos profissionais muito competentes, com boa qualidade e preparação técnica, mas continuamos a ter uma má organização. Em termos globais, os serviços públicos de saúde não carecem de recursos humanos nem financeiros, mas continuam a gastar mal o dinheiro. E atenção, porque nós não precisamos de gastar menos, precisamos de gastar melhor. Sei que estou a ser optimista porque nas sondagens internacionais, que comparam os sistemas de saúde e que são efectuadas pela UE, Portugal aparece sempre num dos lugares mais desfavoráveis da tabela, com resultados muito mais negativos e que, no meu entender, não correspondem à realidade.

JN: Adepto da descentralização e da responsabilização, diga-nos se os gestores hospitalares vão passar a ser efectivamente responsabilizados pelos seus actos?
CC: Todos os gestores que forem nomeados trouxeram no acto da posse uma carta de missão. É um documento de enorme importância pois foi redigido pelos próprios e revisto por quem os nomeou, embora seja provisório e revisto noventa dias depois.
Jornal de Notícias magazine de 24.07.05

Ana Jorge e CC estão de acordo relativamente à má organização da Saúde. Enquanto CC parecia ter esperança no desempenho dos AH, volvidos cerca de três anos e meio, a actual ministra da saúde parece desencantada quanto ao seu contributo para a melhoria do sistema.

MACAH, EPE

Hospital Santo António

A Comissão de Estudo para a Avaliação dos Conselhos de Administração dos Hospitais, EPE, link efectuado o pré-teste do Modelo de Avaliação dos Conselhos de Administração dos HHs EPE, (MACAH,EPE) nos hospitais de Santo António, Santo André e Padre Américo, vai estender os testes (de forma mais real) aos centros hospitalares do Alto Ave, Trás-os-Montes e Alto Douro, Coimbra, Lisboa Central, Lisboa Norte e Barlavento Algarvio, e aos hospitais de S. João, S. Teotónio e Espírito Santo .
Esta segunda fase de testes do MACAH, EPE, requer já a negociação de contratos-programas e o estabelecimento de «metas e compromissos», bem como de sanções previstas para o desempenho dos gestores.

Sobre o balanço da 1.ª fase de testes, efectuada nos hospitais de Santo António, Santo André e Padre Américo, António Dias Alves, preferiu citar o relatório da Escola de Gestão do Porto, segundo o qual os responsáveis das unidades hospitalares envolvidas manifestaram «satisfação pela iniciativa de implementação de um modelo desta natureza», «assumindo poder calcular os indicadores», se bem que só possível «após um período de adaptação dedicado à alteração de procedimentos internos e melhoria das ferramentas de extracção de informação do sistema». Além disso, foi realçado que a «implementação do modelo seria um meio para melhorar a organização interna». elaborado com base em texto do TM 23.06.08

Sobre este tema consultar: link link link link link link link

Bastonário quer avaliar

Uma leitura mais ou menos atenta do despacho n.º 3596/2008, sobre a Comissão de Estudo para a Avaliação dos Conselhos de Administração dos Hospitais, EPE link e do Estatuto do Gestor Público (EGP), link esclarece-nos facilmente sobre os "requisitos necessários à avaliação dos CAs dos HHs do SNS: a)-Objectivos e orientações, gerais e específicas, a cumprir em cada hospital; b)-Projectos e meios colocados à disposição dos gestores; c)-Regras e consequências da avaliação."
”Por outro lado a avaliação do CA, como a de qualquer gestor, sempre incidirá sobre: a)-Os resultados do hospital, relativamente aos demais e ao previsto; b)-O cumprimento dos objectivos e das orientações fixadas e o grau de sucesso dos projectos e acções constantes do contrato (melhorias introduzidas); c)-O modo como exerceu as suas funções e as mudanças induzidas na cultura e valores.”

O bastonário da OM, Pedro Nunes, porque não leu os textos acima referidos, ou porque quer fazer-se desentendido, veio reclamar recentemente “o envolvimento da Ordem dos Médicos (OM) na avaliação dos gestores dos hospitais EPE porque, sendo instituições médicas, cabe aos médicos avaliá-las.” link
Trata-se de uma incumbência, como muito bem esclareceu o coordenador da Comissão de Estudo para a Avaliação dos Conselhos de Administração dos Hospitais EPE, António Dias Alves, da responsabilidade exclusiva do accionista (ministérios das Finanças e da Saúde), destinada a avaliar o «grau de cumprimento do contrato de gestão e «a forma como o mandato de gestão foi desempenhado».

Pelos vistos, a deslocação de doentes a Cuba para efectuação de cirurgias às cataratas deixou de preocupar o senhor bastonário. E a revisão do código deontológico?

Avaliação CA HH epe

Dias depois da tomada de posse da nova ministra da Saúde, um responsável do Ministério anunciava que estavam a trabalhar na criação de uma grelha para avaliação dos conselhos de administração dos hospitais EPE. Nada nos poderia dar mais satisfação: é mais que tempo, e mais que necessário, que pessoas a quem foram confiados milhões e milhões de euros dos cofres do Estado possam ser correctamente avaliadas pelo destino que deram a todo esse dinheiro. link
De imediato, alguns presidentes de conselhos de administração vieram clamar, à laia de aviso, que não era fácil serem avaliados, até porque estavam dependentes dos profissionais que têm a trabalhar nos «seus» hospitais. E isso é verdade, essa dependência é um facto, e é positivo que pelo menos alguns deles a reconheçam, embora não se saiba que influência tal facto tem na sua actuação administradora. Mas a verdade, também, é que um responsável tem de assumir as suas responsabilidades e não esconder-se atrás dos seus subordinados, imputando-lhes a culpa de um eventual fracasso (ao mesmo tempo que, se calhar, fica sozinho com os louros quando as coisas correm bem). Napoleão Bonaparte ganhou muitas batalhas à custa dos seus soldados, os quais no entanto ficaram globalmente na história apenas por serem os seus soldados. E quando foi vencido em Waterloo, mais uma vez foi ele quem perdeu, não os seus soldados, apesar de historicamente se saber que essa derrota se ficou a dever em grande parte à não execução cabal e atempada de um plano de batalha confiado ao comandante de um dos seus regimentos. Mas foi ele quem foi derrotado, e destronado, e preso, e que morreu no exílio. Não o seu exército, que apenas perdeu o chefe. (...)

Em suma, e para concluir, é fundamental avaliar a actividade dos conselhos de administração dos hospitais EPE, e rapidamente. Essa avaliação não é fácil, porque é complexa e deve ser feita sob múltiplos aspectos, para além do económico-financeiro. Há hospitais com as contas eventualmente certas -- outros nem isso -- e destruídos por dentro, e o Ministério da Saúde, que empatou lá o dinheiro que é de todos nós, não sabe. É altura de querer saber. Há aspectos muito mais importantes do que o económico-financeiro, porque as consequências dos erros aí cometidos levarão muito mais tempo a ser corrigidas e terão muito maior impacte negativo no País, para além de no próprio hospital. Mesmo no campo financeiro, porque ao fim e ao cabo gastou-se dinheiro para se cometerem os erros.
Mas entenda-se é que a dificuldade de avaliar a actividade dos responsáveis não reside nos profissionais que trabalham no hospital. Esses, pelo contrário, deveriam ser ouvidos: para saber o que pensam e que futuro antevêem para a instituição, e se estão contentes e a trabalhar a par com o seu conselho de administração ou, pelo contrário, apenas esperando, senão desejando e pedindo a Deus, que ele seja substituído. Este deveria ser outro factor na grelha de avaliação.
Carlos M. Costa Almeida , presidente da APMCH

TEMPO MEDICINA on line, 06.05.08

Avaliação (2)

Vejo que hoje é um dia de grande tristeza para si. Também de grande felicidade, pelo sentido do dever cumprido e uma vida profissional repleta de êxitos, como refere.
Nestas alturas, nada melhor para refazer forças do que um bom combate . Ora aí vai…

O seu comentário link ao post “Avaliação” link merece os seguintes reparos.
Diz que «o modelo de avaliação dos Conselhos de Administração (CA) põe 3 problemas» (mesmo sem o ver...):
«1º Até que ponto se sobrepõe ao "peso" dos accionistas (i.e. o Estado)». Ora a avaliação dos gestores é precisamente um dos poderes do accionista, representado pelo MS e MF, que fará um contrato de gestão com os gestores, como já foi legislado e publicado.

«2º Em que medida o Estado ... abdicar .. do uso de justificações do tipo da conveniência política (partidária)». Se o Estado quisesse muito não se punha a publicar legislação e a assinar contratos com objectivos e outros elementos quantitativos que só o tolhem nessa «conveniência».

«3º Se esse processo não abre caminho à execução de despedimentos sumários com invocação de "justa causa"». Duas pequenas notas:
a) As leis sobre a gestão hospitalar já prevêem a cessação da comissão do CA, simplesmente por não cumprir os objectivos («despedimento sumário e com justa causa?»);
b) Quem já leu a legislação sobre os contratos de gestão nas empresas públicas, que se aplica no HH EPE, percebe que se trata de um contrato que tem «consequências» (como a pessoa citada no artigo afirma) para a gestão de topo. Será o que a motivará a melhores resultados, bem como aos restantes gestores e trabalhadores que dele dependem. Melhores resultados é precisamente que pretendem, os clientes, o Estado e os contribuintes.

Quanto a «...ter sobejas razões para questionar a metodologia ...» sem a conhecer de todo, só demonstra "facilidade de afirmar", quanto a responsabilidade e ponderação estamos conversados.

Finalmente faz uma afirmação curiosa: «É significativo que o texto do anúncio de arranque ...» (só na Tempo Medicina já vi 2 artigos, o Secretário de Estado já se referiu a ela várias vezes nos jornais) «...não se refira a problemas ou questões éticas». Ora pelo que sei foi referido a um dos 3 CA dos hospitais em teste que irá haver um código de conduta para os gestores e chefias do hospital e que todos serão objecto de avaliação em 2009, não apenas o CA.

Sugiro ao e-pá! que troque o «lançamento» da suposição e o «cavalgar» a imaginação e recorra a um daqueles CA para saber o mínimo sobre o processo e a «metodologia» que tanta curiosidade e «problemas» lhe despertam.

e, um abraço.

Avaliação

A avaliação dos hospitais EPE vai resultar da análise de três componentes: resultados da actividade do hospital, cumprimento de objectivos programados e actuação dos administradores. link

O modelo de avaliação dos conselhos de administração (CA) dos hospitais com estatuto de entidade pública empresarial (EPE) já está definido. Segundo as informações de António Dias Alves, coordenador da Comissão de Estudo para a Avaliação dos Conselhos de Administração dos Hospitais EPE, encarregue de definir o sistema de avaliação, o componente que terá maior importância relativa na avaliação final é o que se refere aos «resultados obtidos pelo hospital», e «terá um peso de 53%». Neste item estão incluídos indicadores como «qualidade clínica, satisfação dos doentes, actividade e eficiência», além de índices relacionados como o «desenvolvimento e satisfação de profissionais e responsabilidade pública».
TM 28.04.08

Gestão Pública e Gestão Privada

Há algumas semanas atrás, ainda com o anterior titular, o Ministério da Saúde fez publicar um Despacho que criou um grupo de missão para definir um modelo de avaliação dos gestores dos hospitais EPE.link
Mais recentemente, num debate na Assembleia da República, o Governo, pela voz do 1º Ministro, anunciava o fim da gestão privada nos hospitais públicos. Aparentemente desligadas, estas duas decisões têm muito em comum. Revelam, desde logo, a firme vontade política de valorizar a gestão pública dos hospitais, torná-la prestigiada e exigente, mas também revelam a confiança num modelo de gestão que tem mostrado virtualidades e margem de progressão face ao anterior modelo público, ineficiente e burocrático.
A avaliação dos gestores hospitalares vem sendo já implicitamente feita, pelo percurso que os seus hospitais vêm fazendo e, sobretudo pelo papel desses profissionais nos seus sucessos ou insucessos. É bem verdade que, por vezes, as aparências iludem e se utilizam critérios de apreciação pouco técnicos, muitas vezes redutores e alheios aos meios excepcionais que pessoas em situações privilegiadas propiciam ou, cinicamente, recusam.
Para além destas circunstâncias e dos critérios de oportunidade política ou social que podem condicionar significativamente a gestão de um hospital, não podemos senão aplaudir a preocupação em criar um conjunto de critérios objectivos de avaliação para os gestores de topo dos hospitais. Chamo todavia a atenção para a necessidade de se utilizar escrutínio proporcionalmente semelhante para avaliarmos as Direcções de Serviço, de Departamento ou de Centro de Responsabilidade.
Numa pirâmide de responsabilidades a ausência de um sistema de avaliação para estes torna aleatória a avaliação daqueles. É certo que o modelo EPE tornou mais flexível e responsabilizante o papel das estruturas intermédias de gestão mas essa “cultura de resultados” ainda não chegou à grande maioria dos nossos serviços.
Importará por isso alargar a todos os profissionais de saúde, médicos, enfermeiros, técnicos, administrativos e auxiliares, operacionais ou dirigentes, um modelo de avaliação que identifique o mérito e retire daí as devidas consequências (remuneratórias, de progressão e até de emprego).

A opção do Governo poderia, neste domínio, ter sido outra. Considerar a gestão pública inelutavelmente má, feita por incompetentes ou, pelo menos, por alguns mais ou menos competentes mas sem instrumentos adequados.
Nesta opção a solução passaria, ou pela privatização dos serviços (propriedade e prestação) ou pela contratação de entidades gestoras para organizarem e gerirem directamente a prestação em nome do Estado.
No modelo de PFI na área da saúde, iniciado no Reino Unido, nos finais da década de 90, apenas optaram pela iniciativa privada no financiamento da construção de novos hospitais, mantendo pública a gestão de todos os componentes da prestação clínica. Da direita à esquerda britânica há a convicção (preconceito ideológico dirão alguns) de que a gestão clínica com fins lucrativos pode ser fonte de dúvidas e conflitos éticos ponderosos que desaconselham, de todo, essa solução. É certo que a gestão pública dos hospitais do Reino Unido tinha e tem já instrumentos ágeis e eficientes para organizar racionalmente o trabalho médico, de enfermeiros e de todos os profissionais, por norma não funcionários e sem as carreiras burocráticas que cá provocam tanta entropia. E parece ser exactamente este o caminho que o actual governo quer percorrer nos hospitais públicos portugueses: fortalecer e prestigiar os gestores públicos, dando-lhes mais autonomia e competências adequadas e tornando exigente e transparente a sua avaliação.
Não está em causa a qualidade e o bom desempenho de anteriores experiencias de gestão privada de hospitais públicos, nem tão pouco a legitimidade e até a necessidade de termos hospitais privados bem dimensionados, diferenciados e autónomos. Devem ter o seu espaço e o seu mercado, podendo ainda estabelecer acordos com o SNS para prestar cuidados aos seus beneficiários.
O maniqueísmo que vê, ou a gestão privada do sector da saúde como a solução para todos os males, ou a gestão pública como o único garante de um SNS universal e equitativo, encara geralmente este tipo de decisões como uma derrota ou uma vitória. A realidade é, felizmente, menos dicotómica e o interesse público continua a necessitar do contributo de ambos os sectores.

Manuel Delgado, editorial, GH n.º 34

Avaliação CAs HHs EPE (3)

HID Pedro,EPE, Aveiro

Cumprimento o Aidenós por mais este óptimo texto link e aproveito o ensejo para sublinhar a excelência das intervenções do Brites. Bloguistas deste calibre definem um padrão elevado para o Saudesa reforçando-o como fórum de discussão de qualidade, ainda que nem tudo esteja ao alcance dos mais repentistas e adeptos de “ir a todas”, bombardeando tudo o que não compreendem ou que vá bulir com a imagem da realidade que formularam.

O texto do Aidenós constitui parte de uma estratégia de hospital, apontando os seus pontos cardeais: Visão, Missão, Objectivos gerais/finalidades, Valores. Trata-se de UMA alternativa valiosa, mas não é A solução para todos os HH – estaríamos então no campo da prescrição (receita) única, o que o Aidenós já fez sobeja prova de não professar.

Trouxe-nos também, en passant, as responsabilidades do Conselho de Administração (CA) o que, por definir melhor o papel e vincar a importância da liderança para a boa performance do hospital, faz a ligação à avaliação do CA e de todos os que exercem funções de gestão.

Lendo o despacho n.º 3596/2008-Comissão de Estudo para a Avaliação dos Conselhos de Administração dos Hospitais, EPE link e o Estatuto do Gestor Público (EGP) link não parece difícil concluir que há outros requisitos cuja definição é essencial para haver avaliação do CA:
a)-Objectivos e orientações, gerais e específicas, a cumprir em cada hospital,
b)-Projectos e meios colocados à disposição dos gestores,
c)-Regras e consequências da avaliação.

Por outro lado a avaliação do CA, com a de qualquer gestor, sempre incidirá sobre:
a)-Os resultados do hospital, relativamente aos demais e ao previsto,
b)-O cumprimento dos objectivos e das orientações fixadas e o grau de sucesso dos projectos e acções constantes do contrato (melhorias introduzidas),
c)-O modo como exerceu as suas funções e as mudanças induzidas na cultura e valores.

Quem leu (mesmo!) o Despacho e o Estatuto aqui postados pelo Xavier, concluirá facilmente que:
a)-A avaliação em causa decorre directamente da lei que a impõe para TODAS as empresas públicas. Ora os HH EPE são-no mas o HH SPA não, pelo que as muitas suposições e atoardas de alguns bloguistas não passam disso mesmo e só traduzem o seu modo de estar – tudo criticar mesmo quando «nem leram». Quem haveria de avaliar os gestores se não o accionista, que neste caso é o Estado?
b)- Os objectivos são estratégicos, porque o contrato de gestão é para um mandato, e anuais, porque é nesses períodos que se concretizará a estratégia aprovada e porque da actuação verificada nesse período, deve resultar apreciação E decisão – continuar ou terminar o mandato.
c)- O contrato de gestão é com o CA, não com o hospital, e será replicado internamente com os gestores. De modo semelhante o contrato programa, com o hospital, será detalhado em cascata com cada centro de responsabilidade e serviço, visando a actividade como já aqui foi dito pelo Xavier de modo claro e sucinto.link

Causa estranheza a incoerência e sem sentido de algumas posições de bloguistas, as que se seguem, por ex..

a)- Má vontade e desconfiança alardeada relativamente à avaliação dos gestores e, simultaneamente, à manutenção em funções de CA não decorrentes de provas dadas e resultados concertos apresentados. Não merecem comentário os saltos no escuro e as suposições malévolas contra os AH – também prefiro um mudo a um comentador cego à realidade que prefere a efabulação e o lançamento de atoardas, quiçá produto de um passado «guerreiro».
b)- «Por um lado diz que o MS tem vindo a desenvolver um modelo de avaliação..., por outro diz que importa testar e afinar esse modelo com vista à sua aplicação aos HH EPE's». Mas não é normal que após definir um modelo se queira efectuar o seu teste na realidade, um «prático» atento não faria assim?
c)- Questionar se as nomeações podem cessar durante o mandato, «nomeações dos CA por períodos de três anos, estas avaliações permitirão interromper os mandatos ao fim do 1º ou do 2º anos dos mandatos?», e, logo depois, achar uma vergonha os incompetentes «lá continuarem».

Claro que é possível agora cessar as comissões, nalguns casos pagando indemnização. A avaliação deve permitir apreciação objectiva recorrendo a um conjunto de critérios, em que os aspectos de qualidade e eficácia não estarão ausentes, porque no MS não estão recém chegados à saúde e, portanto, não desconhecem a primazia que aquelas dimensões devem ter (cf referiu o Xavier).

Hermes

Avaliação e objectivos dos HHs do SNS

Para além de a avaliação ser imposição legal, a amplidão de poderes que competem aos CA dos HH, sobretudo nos HH-EPE, justifica plenamente não só que o seu desempenho seja avaliado como também que por eles se inicie o processo de avaliação. Além disso, porque a formulação de objectivos só se compreende se for feita em cascata, do topo para a base, o processo de avaliação teria mesmo de iniciar-se pelos CA.
A avaliação é, no fundo, a medição dos resultados no confronto com os objectivos da instituição, porque é a esse nível que se situa a responsabilidade dos CA. Debrucemo-nos então sobre os objectivos do Hospital.

1. Os grandes objectivos do hospital público

Será consensual afirmar que os grandes objectivos dos hospitais públicos, entre eles os HH-EPE, são os seguintes:
• A melhoria geral do acesso e da equidade aos cuidados básicos e especializados de saúde por parte das populações das áreas abrangidas;
• A melhoria da qualidade dos serviços prestados, em termos de qualidade e de padrões de atendimento e acolhimento, bem como da sua necessária humanização;
• Garantir a manutenção de padrões actualizados de funcionamento, de acordo com uma lógica de investimento racional e capaz de introduzir as inovações infraestruturais e técnicas necessárias;
• A adopção de um modelo de gestão empresarial eficiente e eficaz, orientado pelos objectivos precedentes e sustentável com os recursos mobilizáveis.
Estes objectivos, já de si sinteticamente enunciados, podem ainda resumir-se:
• Porque é um hospital público, é para benefício dos seus utentes, actuais e futuros, que tudo deve organizar-se e é no seu interesse que tudo deve fazer-se: os utentes são os verdadeiros proprietários e beneficiários do hospital;
• O interesse dos beneficiários consiste em obter a satisfação das suas necessidades – actuais ou futuras – ao menor custo que não afecte a satisfação obtida.

Sintetizando ao máximo, devemos dizer – e tudo fica dito! – que é o interesse dos beneficiários que deve definir, governar e dirigir o Hospital. O compromisso de lealdade e fidelidade para com os beneficiários impõe-se e rege a todos os níveis.
É destes postulados fundamentais, que não carecem de demonstração por serem evidentes, que deriva o conjunto de princípios e objectivos com os quais devem conformar-se e alinhar-se todas as decisões respeitantes ao Hospital, quer incidam na sua organização quer no seu funcionamento, sob pena de constituírem desvio de poder por não dimanarem do interesse dos seus beneficiários.
Não obstante toda a clareza, e até evidência, destes princípios básicos, não causará surpresa a afirmação de que os hospitais – e, em geral, as organizações – tendem para a entropia, esquecendo que não existem para si mesmos e que é em vez dos beneficiários e em sua representação que as decisões devem ser tomadas e toda a acção deve ser desenvolvida. Só pelo seu alinhamento e conformidade com estes princípios é que deve avaliar-se a bondade das soluções e das performances atingidas, quer ao nível da instituição quer pelos seus profissionais.

2. As responsabilidades do C.A.

Para cumprir o mandato recebido dos beneficiários, agindo em sua vez e em sua representação, o órgão de topo do Hospital deverá assumir várias responsabilidades:
• Formular os fins do Hospital, a sua visão e objectivos chave e garantir que as estratégias da administração estão com eles alinhadas;
• Assegurar altos níveis de performance executiva;
• Assegurar que o Hospital presta cuidados de alta qualidade;
• Assegurar a saúde financeira e a sustentabilidade do Hospital;
• Assegurar a sua própria efectividade, eficiência e capacidade de inovar.
Para o conseguir, o órgão de topo tem de desempenhar três papéis:
• Formular a política;
• Decidir, escolhendo entre alternativas;
• Supervisionar: monitorizar e avaliar os processos organizacionais chave, monitorizar os resultados, e avaliar a política de comunicação e informação.

2.1 - Formular a política, Decidir, optando entre alternativas

A formulação da política e a escolha entre alternativas estão intimamente ligadas com a formulação dos objectivos do Hospital e com o seu quadro de valores fundamentais.
• Objectivos essenciais – “core purposes” – são os que traduzem a razão de ser do Hospital:
- No seu melhor, por que existe o Hospital?
- Em que poderia ser diferente do que ele é agora? O que deverá ser?
O que não deverá ser? O que deve ser como é?
- O que mais deverá fazer no interesse dos seus beneficiários e para ir de
Encontro às necessidades e expectativas destes?
- Que tipo de consumidores deve o Hospital servir? Quais os que não estão a ser
servidos? Quais devem ser evitados?
- Que tipo de serviços deve o Hospital prestar?
• Os valores fundamentais – “core values” – são as normas e regras pelas quais o Hospital deve bater-se e que o Hospital deve actuar para atingir os seus objectivos:
- Que princípios devem guiar a decisão e a acção?
- Qual o comportamento na relação com beneficiários, entidades reguladoras,
clientes, compradores, parceiros, competidores, médicos e outros
profissionais?
- Que imposições e que proibições têm de ser respeitadas?
- Que valores definem o coração e a alma do Hospital? Por que regras deve
ele viver?
• A resposta a estas questões, ou seja, o enunciado do que é e deve continuar a ser o Hospital, no seu melhor, já no presente e no curto prazo, por referência aos seus objectivos e quadro de valores, corresponde à Missão da Organização;
• Quando projectamos esse enunciado para o futuro, estamos a fixar a ambição do Hospital, clarificamos os objectivos essenciais a atingir no médio/longo prazo, expressamos a Visão do Hospital. Numa organização tão complexa como o Hospital e tão marcada por apertada interdependência das suas partes componentes, os objectivos a atingir são naturalmente exigentes e só possíveis através de esforços conjugados nas diversas áreas implicadas pelas mudanças necessárias, as quais não raro exigem acções ou reorganização de recursos que não são possíveis no decurso de um só ano. Por isso uma boa definição da visão, partilhada, envolvente, dinamizadora e motivadora para a acção tem capital importância no seio da organização.

2.2 - Supervisionar: monitorar e avaliar os processos chave, monitorar os resultados

No entanto, se formular a estratégia e tomar as decisões inerentes são aspectos da maior importância a que o órgão de topo não pode furtar-se, idêntica importância tem de ser atribuída a um terceiro papel: a supervisão. Esta actividade incide sobre os processos organizacionais chave que devem ser monitorizados e avaliados, sobre os resultados atingidos comparativamente aos esperados e sobre os processos de comunicação interna e externa que devem ser considerados, como na verdade são, essenciais para a aceitação do Hospital, e da sua política de compromisso e participação nos objectivos.
Com base nesta actividade de supervisão de processos e de resultados o órgão de topo fica posicionado para decidir as correcções ou ajustamentos que se revelem necessários, designadamente actualizando a visão ou mesmo a missão do Hospital.

3 - A Missão e os Valores da Instituição

3.1 - Visão
A visão do Hospital passa, dentro do nível a que pertencer, pela afirmação da qualidade e humanização dos seus cuidados, prestados em tempo oportuno e a um custo razoável para a comunidade que serve, assim como pela qualidade e eficiência da sua participação no ensino, de acordo com o seu estatuto. Ambicionará ser reconhecido por ser socialmente responsável, garantir excelência em todas as actividades por ele desenvolvidas e oferecer um ambiente de trabalho que propicia o desenvolvimento integral das pessoas.
A responsabilidade social do Hospital traduzir-se-á em:
• Colaboração na promoção da saúde, e articulação de cuidados com as restantes áreas;
• Cumprimento integral da legislação vigente sobre cuidados, respeitante à repartição de atribuições e responsabilidades, e dos demais normativos legais aplicáveis ao trabalho;
• Responsabilidade ambiental exemplar;
• Garantia de segurança para doentes e profissionais, a promover por adequada gestão do risco clínico e não clínico.
A excelência de actividades há-de transparecer:
• Na qualidade de cuidados e intervenções;
• Na eficiência de cuidados a um custo razoável para a comunidade;
• Na prestação dos cuidados em tempo oportuno;
• No esforço constante para a melhoria contínua em tudo o que faz.
A excelência de resultados significará:
• Eficácia e resultados na saúde;
• Satisfação de doentes e outros clientes;
• Satisfação dos profissionais;
• Eficiência e sustentabilidade.

3.2 - Missão

A Missão do Hospital há-de referir o seu contributo para a melhoria da saúde da população da sua área através de cuidados diferenciados prestados com qualidade, humanização e eficiência, coordenando a sua intervenção com as restantes entidades, nomeadamente hospitais, com os cuidados primários e continuados. Além da colaboração activa que lhe couber no ensino pré e pós-graduado e na investigação em saúde.

4 - Princípios e Valores

O Hospital deve adoptar na sua organização interna como princípios e valores fundamentais:
• O primado do doente, que não poderá ser posto em causa por quaisquer outros interesses, sejam da Organização (considerações de custo/eficiência) sejam do pessoal (interesses corporativos) ou de qualquer outra entidade;
• O primado do tratamento do Doente sobre o tratamento das doenças, sendo promovido através da concentração de recursos e competências;
• A procura sistemática da melhoria contínua de qualidade com vista a eliminar progressivamente erros e omissões e a aumentar a satisfação dos utentes e dos profissionais;
• A humanização das relações com clientes, profissionais e fornecedores;
• A colaboração e coordenação com os restantes hospitais, serviços e instituições de saúde, a começar pelas da sua área de influência;
• O empenho na investigação e no ensino clínico como processo e garantia de promover e expandir a cultura institucional que coloca o doente no centro do sistema;
• A evidência, o método científico e o trabalho de grupo como instrumentos de melhoria e desenvolvimento das pessoas e dos processos.

5 – O modelo de comunicação

Visando a concretização destes objectivos fundamentais, o modelo do Hospital deverá considerar a particular importância de:
• Definir e implementar um modelo eficiente de comunicação interna e externa, considerando os diversos públicos do Hospital, orientado pelos seguintes objectivos:
-Promover a compreensão e a adesão da população servida, dos Doentes, dos outros clientes (Centros de Saúde, Hospitais, Cuidados Continuados, Autarquias, etc.) aos princípios básicos, enquadradores do funcionamento do Hospital;
- Garantir que todos os colaboradores do Hospital se identificam com os seus grandes objectivos e têm a percepção forte de que a sua participação na concretização daqueles constitui a melhor via para os colaboradores atingirem níveis elevados de satisfação pessoal e profissional;
• Concretizar e desenvolver a colaboração necessária com as áreas dos cuidados primários e dos cuidados continuados, fomentando o diálogo sistemático entre profissionais e o estabelecimento de protocolos conjuntos;
• Gerir correctamente os recursos facultados – entre os quais os mais relevantes são os recursos humanos – de forma a garantir ao Utente do Hospital o acesso fácil aos cuidados hospitalares e um atendimento a custos controlados, personalizado e solícito antes do internamento, no internamento e no apoio após a alta do Hospital, a mesma solicitude devendo ser dispensada no acesso às restantes áreas.
Estes princípios e valores fundamentais hão-de traduzir-se em:
1º. Serviço do doente,
2º. Excelência em tudo o que faz (qualidade e eficiência),
3º. Respeito e correcção no relacionamento,
4º. Valor para a comunidade,
5º. Inovação para melhorar os serviços e os resultados,
6º. Responsabilidade por tudo o que faz.

Para a tradução prática destes valores e princípios será necessário um esforço substancial de aculturação inicial, logo no recrutamento, seguindo-se formação e difusão intensa de informação, incluindo exemplos de “boas práticas” (promoção da distribuição de informação e de clima de abertura em todo o hospital). Deverá seguir-se a demonstração da ligação de comportamentos e actuações à avaliação e às suas consequências (promoção, reconhecimento e recompensas), a promoção de responsáveis em que se reconheça comportamento exemplar nos valores e princípios acima enumerados, a tradução em objectivos e programas (sempre que possível) e a monitorização periódica de resultados.
A aposta deve ser feita na difusão da estratégia definida, de forma a conseguir que, em toda a instituição e a todos os seus níveis, perpasse a mesma cultura institucional e o mesmo empenho e uma actuação sistematizada para os grandes objectivos da instituição. Estes princípios e valores devem servir de guia de actuação e de inspiração quer para a gestão, nos diversos níveis, quer para os profissionais do hospital. Deverão facilitar a emergência de cultura de:
• Decisões baseadas em elementos objectivos;
• Trabalho em função das necessidades do doente,
• Cooperação, responsabilidade e rigor no uso dos meios,
• Melhoria contínua de tudo, em todos os locais do hospital,
• Respeito e procura de desenvolvimento das pessoas.
Aidenós

Legislação:
- decreto-lei n.º 71/2007- estatuto do gestor público (EGP) link
- despacho n.º 3596/2008-Comissão de Estudo para a Avaliação dos Conselhos de Administração dos Hospitais, E. P. E. link

Avaliação CAs HHs EPE (2)

Fizémos referência, num post recente, ao despacho n.º 3593/2008, publicado no DR, 2.ª série, N.º 31 de 13.02.08, que cria a Comissão de Estudo para a Avaliação dos Conselhos de Administração dos Hospitais, EPE. link
Sobre o conteúdo deste despacho, o É-pá link lança uma saraivada de perguntas, algo naives, que importa esclarecer.

O saudesa linkou o texto da nomeação, onde se encontra a justificação e o papel da comissão. O Despacho é claro quando refere que, tal como nas outras empresas públicas, a lei obriga, agora, a que haja um contrato de gestão com os gestores e que estes sejam avaliados. Essa avaliação e a responsabilização que lhe está inerente é algo que todos desejamos para bom uso dos dinheiros públicos e para extrair o maior proveito dos recursos disponibilizados.

São os gestores integrados no CA os visados, até porque no CA todos são gestores, independentemente da sua formação de base.

Nota-se claramente que o é-pá não está dentro dos assuntos de gestão, o que não admira.
Mistura aqui o contrato programa, que é com o hospital e para determinadas produções e actividades a realizar, com o contrato de gestão que visa o cumprimento de objectivos pelos gestores. Trata-se de iniciar a avaliação do desempenho dos gestores, o que deverá depois ser também feito para os restantes chefes e directores do hospital. O que interessa é o desempenho e não se eles pertencem ou não à administração pública.

A avaliação da administração pública, onde há funcionários e dirigentes, é diferente da das empresas, onde existem regras e estatutos diversos, quer das unidades quer das pessoas.
O arrazoado sobre AH e quadros intermédios vale zero e é trazido à colação apenas por desconhecimento do que está em causa. De modo semelhante todo o delírio em que se envolve sobre concursos públicos e provas públicas. Realmente era bom que o é-pá descesse á terra e que começasse por ler os assuntos que comenta.

Os que defendem o mérito na nomeação de gestores para os hospitais só podem estar satisfeitos. A avaliação daqueles garante, através da publicitação e do prémio, que irá haver motivação no sistema para introduzir melhorias profundas nos hospitais, para benefício dos doentes e dos trabalhadores mas também dos contribuintes, que com os mesmos impostos aspiram a ter mais e melhores serviços. Por outro lado as nomeações erradas, chamemos-lhe assim, devem ficar mais difíceis pelo menos porque se introduz mais risco para os incompetentes e adeptos de desbaratar os dinheiros públicos.

Não se percebe por isso porque o é-pá não está «receptivo». Ficamos, ainda assim, satisfeitos por vermos que está receptivo a um código de ética de gestão, peça importante para regular os comportamentos de todos os que exercem chefia, dirigem e gerem serviços nos hospitais.

«Mas no estado actual das coisas é melhor não misturar ética, com desempenho e avaliação.» Nada de mais errado. A avaliação terá que se debruçar sobre os aspectos éticos da actuação dos gestores e o seu desempenho também nessa área terá que ser apreciado. Não há bom desempenho sem atitudes e comportamentos eticamente adequados e norteados por valores, seja em decisões de uso de recursos ou na forma como lidam com os demais - trabalhadores, chefes, doentes, etc.

«Porque, começo a supor que toda esta movimentação, toda a agitação, ainda acaba numa Ordem.». «Deviso ao longe o nascimento de uma "grande corporação"!»
Volta e meia, o delírio total.
A grande corporação já existe. Como todos sabemos.

Avaliação, CA HHs EPE

Muito importante

Despacho n.º 3593/2008, link publicado no DR, 2.ª série, N.º 31 de 13.02.08 - É criada a Comissão de Estudo para a Avaliação dos Conselhos de Administração dos Hospitais, EPE, com a seguinte composição:

a) António Dias Alves, administrador hospitalar, assessor do SES, coordenador dos trabalhos da comissão;
b) Fernando Manuel Ferreira Araújo, médico, vice -presidente da ARSN;
c) José Carlos Caiado, gestor, vogal do CA da ACSS;
d) José António Meneses Correia, administrador hospitalar;
e) Carlos Filipe Pinto Leite Gonçalves Basto, médico internista no Hospital de São João;
f) Manuela Mota Pinto, administradora hospitalar, Hospital Pediátrico de Coimbra

Esta Comissão será apoiada por uma Universidade a contratar, a qual, na sequência dos estudos já desenvolvidos no Ministério da Saúde, tem por missão preparar o arranque em 2008, da avaliação dos conselhos de administração dos hospitais EPE.