Hospitais-empresa: relação com a tutela (II)
continuação do post anterior focando os restantes 3 “momentos”)
3º. Apoiar e assegurar a gestão pública
O papel da gestão no hospital é cada vez menos comandar (“fazer despachos”) e controlar. Aceita-se hoje mais um papel centrado em: traçar a direcção; criar um “bom” ambiente de trabalho; definir/redefinir a estrutura orgânica e a divisão de poder; comunicar e difundir informação; ensinar/treinar, motivar, “tirar pedras do caminho” e aconselhar; fomentar o comprometimento com o hospital (participação em grupos de trabalho, dar sugestões, assumir responsabilidades); medir e avaliar; reconhecer e recompensar.
A tutela dos HH deve actuar também num papel mais próximo do acabado de referir, sem se intrometer na gestão. No papel de negociador do contrato (e definição de objectivos) é essencial discutir as metas propostas, confrontar com as necessidades estimadas e os resultados atingidos por outros HH – no sentido da definição de objectivos realistas mas exigentes. Fixado o contrato deverá actuar mais de acordo com o que é: parceiro interessado em que o CA obtenha os melhores resultados! Por isso deverá motivar (para que os gestores se atrevam a mudar e arriscar), monitorizar os resultados e ser difusor de informação, avaliador, facilitador de soluções comuns.
Deveria começar por formação de gestores (= os que têm função de gestão, seja qual for o nível hierárquico, área ou função), também com a preocupação de: i) «Formar o grupo» (partilhar a direcção, objectivos e programas estabelecidos); ii) Criar urgência de mudança, explicar prioridades e mostrar soluções; iii) Fomentar a criação de uma rede de conhecimento e apoio (consulta, troca de informação e benchmarking, entreajuda).
Depois seria muito importante concluir as mudanças anunciadas, desejadas por todos e que irão facilitar a gestão dos HH e melhorar os resultados do trabalho dos profissionais:
i) Pôr a funcionar outros cuidados (USF, CC) de modo a reduzir o acesso inapropriado (ex. SU) e facilitar a alta;
ii) Implementar as RRH criando condições para segurança e qualidade: reorganização da urgência e doutras redes, concentrar maternidades, criação de centros hospitalares e entrega de unidades aos proprietários;
iii) Criar condições para desenvolvimento, dedicação e satisfação dos profissionais: concluir CCT com horário geral de 40 horas; formação; incentivos e reconhecimento; depois focalizar e incentivar mais o ambulatório programado, aliviando a pressão sobre a urgência e as horas extra;
iv) Melhorar as condições em que a actividade se exerce (remodelar, equipar, informatizar).
Seria de preparar e implementar um conjunto de programas transversais (refiro os principais): i) Qualidade e gestão de risco, incluindo melhoria contínua de qualidade; ii) Redução de desperdício, automatização e simplificação de burocracias (acelerar ciclo de diagnóstico e tratamento); iii) Conforto dos doentes e orientação para serviço a prestar (“momentos de verdade”); iv) Promoção da aquisição de sistemas de informação (compatíveis, integrem com restantes aplicações existentes no hospital e noutros serviços) e facilitar mudanças tecnológicas (ex. comunicação, meios de diagnóstico e tratamento); v) Coordenação de cuidados (externa) e coordenação interna de actividades (ex. cuidados e ensino). A facilitação de uma (duas?) central de compras é outro projecto em que a tutela deverá ter papel decisivo.
Seria igualmente importante actuar como uma “central de respostas”: i) Apoio e aconselhamento perante pedidos e questões diversas postas pelos HH; ii) Esforço coordenado para promover a normalização de práticas e processos (e sua revisão) de modo a garantir maior qualidade e menor custo – motivando à participação, difundindo, incentivando a sua implementação; iii) Apoio na mudança da estrutura dos HH (CRIs...) e na definição e monitorização de contratos internos com essas estruturas intermédias – também apoio na melhoria de sistemas de gestão (planos e orçamentos, retribuição, recrutamento, formação, avaliação, informação e comunicação, auditoria e controlo).
Deveria ainda actuar como central de conhecimento, seja de modo mais tradicional (ex. estudo de problemas comuns, aquisição de serviços de consultoria ou jurídicos) ou numa perspectiva de gestão de conhecimento. O hospital é uma instituição focalizada em tratar e cuidar mas é também uma “sociedade de conhecimento”, onde se procede à sua criação e difusão (entre pessoas, entre serviços e organismos de saúde, ensino, etc.). A preocupação de aprender e acompanhar a evolução técnica e tecnológica é constante no hospital e em todos os grupos profissionais. A tutela pode ajudar facilitando, apoiando e aconselhando de modo a potenciar ao máximo os ganhos do sistema através da difusão de inovações, de projectos (em curso, implementados) e “novidades” prometedoras (implementadas em países semelhantes, por ex.).
4º. Monitorizar e controlar
Nesta área é forçoso reconhecer o atraso em que vivemos e a urgência em instalar, para o conjunto do SNS e dentro de cada hospital, um sistema de informação que responda a necessidades várias, das quais sublinho:
– Clínicas: evitar duplicação de actos no hospital e nos serviços de saúde com que se relaciona melhorando a qualidade e eficácia dos cuidados (continuidade); incorporar e levar à prática instrumentos de normalização clínica (protocolos e semelhantes); registo e tratamento de incidentes/acidentes (para fins de qualidade e auditoria clínica); para fins de ensino e investigação;
– Informação de gestão: recolher e consolidar um conjunto de elementos essenciais para a gestão interna do Hospital (unidades, CRI, global hospital), com informação de diversas variáveis e dimensões da performance; constituir um banco de dados para comparação, análise, aprendizagem e evolução de sistemas (ex. custeio, financiamento, qualidade); avaliar e classificar a performance de hospitais e unidades (gestores); monitorizar o cumprimento do contrato programa; permitir auditorias de gestão e verificações automáticas (ex. discriminar a receita até ao episódio e doente, idem para o custo/prescrição); permitir a evolução técnica de diversas funções internas hospitalares (ex. aprovisionamento, controlo de gestão).
Para possibilitar a evolução da gestão e garantir “accountability” é necessário: i) Começar por identificar os clientes (ex. ARS, IGIF) e as variáveis (dimensões) a usar obrigatoriamente nos HH (consolidação e integração no SNS); ii) Fixar um conjunto de indicadores para cada variável (completar o mapa/descritivo de cada variável que normaliza a recolha e tratamento de dados); iii) Identificar valores padrão a associar a cada indicador; iv) Definir a periodicidade da informação (recolha, difusão); etc. Acreditamos que uma entidade do tipo da Healthcare Commission do NHS é necessária. Será sempre essencial que os organismos de tutela se ponham de acordo quanto à informação de que necessitam (ex. forma, periodicidade) de modo a evitar burocracia, custos e tempo de resposta excessivos.
Para além dos sistemas de informação tradicionais (ex. contabilidade/financeiro, produção e contrato-programa) é fundamental construir (reconstruir?) um “tableau de bord” hospitalar, agora abrangendo todos os aspectos relevantes (isto é também a qualidade, a satisfação de doentes e de profissionais, o tempo de resposta) e com a participação de um leque alargado de peritos hospitalares que possam contribuir também para a identificação das ponderações a usar – um sistema semelhante ao do NHS será uma das hipóteses. Defendo a publicitação da informação e o acesso através da internet à esmagadora maioria dessa informação (incluindo a classificação dos HH), a exemplo do que já se faz noutros países (ex. GB) – desse modo garantia-se a comunicação pública, o acesso de todos os organismos e profissionais, reconheciam-se os melhores “performers” e constrangiam-se os restantes (a todos se oferecia informação que poderiam usar para definir metas e melhorar os resultados).
A monitorização deve efectuar-se numa base temporal curta (ex. mensal) o que permitirá avaliação trimestral e controlo atempado. A análise mensal deve permitir detectar os valores desviantes (discutir na avaliação trimestral):
Impossíveis (ex. valores negativos na produção ou ocupação), seria necessário explicar, corrigir e tomar medidas que garantam a fiabilidade da informação;
Muito piores que esperado, seria necessário remeter de imediato as medidas já tomadas (sua data) e preparar projecção já com medidas tomadas (também explicação do fenómeno). Traduzindo derrapagem do orçamento seria necessário preparar plano de acção indicando as medidas já tomadas e o efeito esperado;
Muito melhores que o esperado, seria necessário confirmar (validar) o valor e dar a conhecer as medidas (acções, comportamentos) que o justificam e sustentam.
Conforme os resultados conseguidos poderá aumentar-se (diminuir-se) a autonomia de gestão, a exemplo do que já se pratica noutros países e por semelhança com prática idêntica na gestão de unidades e Serviços. Deverá demonstrar-se todo o apoio e facilitar as medidas consideradas necessárias pelo CA motivando-o para a continuar a melhorar, a focalizar esforços no importante e a reconhecer as pessoas que tiveram sucessos. Naturalmente a verificação sistemática de resultados inferiores ao previsto (acordado) deverá conduzir à substituição da equipa de gestão e, provavelmente, de outros gestores das unidades integradas (ex. CRI) sem qualquer indemnização.
3º. Apoiar e assegurar a gestão pública
O papel da gestão no hospital é cada vez menos comandar (“fazer despachos”) e controlar. Aceita-se hoje mais um papel centrado em: traçar a direcção; criar um “bom” ambiente de trabalho; definir/redefinir a estrutura orgânica e a divisão de poder; comunicar e difundir informação; ensinar/treinar, motivar, “tirar pedras do caminho” e aconselhar; fomentar o comprometimento com o hospital (participação em grupos de trabalho, dar sugestões, assumir responsabilidades); medir e avaliar; reconhecer e recompensar.
A tutela dos HH deve actuar também num papel mais próximo do acabado de referir, sem se intrometer na gestão. No papel de negociador do contrato (e definição de objectivos) é essencial discutir as metas propostas, confrontar com as necessidades estimadas e os resultados atingidos por outros HH – no sentido da definição de objectivos realistas mas exigentes. Fixado o contrato deverá actuar mais de acordo com o que é: parceiro interessado em que o CA obtenha os melhores resultados! Por isso deverá motivar (para que os gestores se atrevam a mudar e arriscar), monitorizar os resultados e ser difusor de informação, avaliador, facilitador de soluções comuns.
Deveria começar por formação de gestores (= os que têm função de gestão, seja qual for o nível hierárquico, área ou função), também com a preocupação de: i) «Formar o grupo» (partilhar a direcção, objectivos e programas estabelecidos); ii) Criar urgência de mudança, explicar prioridades e mostrar soluções; iii) Fomentar a criação de uma rede de conhecimento e apoio (consulta, troca de informação e benchmarking, entreajuda).
Depois seria muito importante concluir as mudanças anunciadas, desejadas por todos e que irão facilitar a gestão dos HH e melhorar os resultados do trabalho dos profissionais:
i) Pôr a funcionar outros cuidados (USF, CC) de modo a reduzir o acesso inapropriado (ex. SU) e facilitar a alta;
ii) Implementar as RRH criando condições para segurança e qualidade: reorganização da urgência e doutras redes, concentrar maternidades, criação de centros hospitalares e entrega de unidades aos proprietários;
iii) Criar condições para desenvolvimento, dedicação e satisfação dos profissionais: concluir CCT com horário geral de 40 horas; formação; incentivos e reconhecimento; depois focalizar e incentivar mais o ambulatório programado, aliviando a pressão sobre a urgência e as horas extra;
iv) Melhorar as condições em que a actividade se exerce (remodelar, equipar, informatizar).
Seria de preparar e implementar um conjunto de programas transversais (refiro os principais): i) Qualidade e gestão de risco, incluindo melhoria contínua de qualidade; ii) Redução de desperdício, automatização e simplificação de burocracias (acelerar ciclo de diagnóstico e tratamento); iii) Conforto dos doentes e orientação para serviço a prestar (“momentos de verdade”); iv) Promoção da aquisição de sistemas de informação (compatíveis, integrem com restantes aplicações existentes no hospital e noutros serviços) e facilitar mudanças tecnológicas (ex. comunicação, meios de diagnóstico e tratamento); v) Coordenação de cuidados (externa) e coordenação interna de actividades (ex. cuidados e ensino). A facilitação de uma (duas?) central de compras é outro projecto em que a tutela deverá ter papel decisivo.
Seria igualmente importante actuar como uma “central de respostas”: i) Apoio e aconselhamento perante pedidos e questões diversas postas pelos HH; ii) Esforço coordenado para promover a normalização de práticas e processos (e sua revisão) de modo a garantir maior qualidade e menor custo – motivando à participação, difundindo, incentivando a sua implementação; iii) Apoio na mudança da estrutura dos HH (CRIs...) e na definição e monitorização de contratos internos com essas estruturas intermédias – também apoio na melhoria de sistemas de gestão (planos e orçamentos, retribuição, recrutamento, formação, avaliação, informação e comunicação, auditoria e controlo).
Deveria ainda actuar como central de conhecimento, seja de modo mais tradicional (ex. estudo de problemas comuns, aquisição de serviços de consultoria ou jurídicos) ou numa perspectiva de gestão de conhecimento. O hospital é uma instituição focalizada em tratar e cuidar mas é também uma “sociedade de conhecimento”, onde se procede à sua criação e difusão (entre pessoas, entre serviços e organismos de saúde, ensino, etc.). A preocupação de aprender e acompanhar a evolução técnica e tecnológica é constante no hospital e em todos os grupos profissionais. A tutela pode ajudar facilitando, apoiando e aconselhando de modo a potenciar ao máximo os ganhos do sistema através da difusão de inovações, de projectos (em curso, implementados) e “novidades” prometedoras (implementadas em países semelhantes, por ex.).
4º. Monitorizar e controlar
Nesta área é forçoso reconhecer o atraso em que vivemos e a urgência em instalar, para o conjunto do SNS e dentro de cada hospital, um sistema de informação que responda a necessidades várias, das quais sublinho:
– Clínicas: evitar duplicação de actos no hospital e nos serviços de saúde com que se relaciona melhorando a qualidade e eficácia dos cuidados (continuidade); incorporar e levar à prática instrumentos de normalização clínica (protocolos e semelhantes); registo e tratamento de incidentes/acidentes (para fins de qualidade e auditoria clínica); para fins de ensino e investigação;
– Informação de gestão: recolher e consolidar um conjunto de elementos essenciais para a gestão interna do Hospital (unidades, CRI, global hospital), com informação de diversas variáveis e dimensões da performance; constituir um banco de dados para comparação, análise, aprendizagem e evolução de sistemas (ex. custeio, financiamento, qualidade); avaliar e classificar a performance de hospitais e unidades (gestores); monitorizar o cumprimento do contrato programa; permitir auditorias de gestão e verificações automáticas (ex. discriminar a receita até ao episódio e doente, idem para o custo/prescrição); permitir a evolução técnica de diversas funções internas hospitalares (ex. aprovisionamento, controlo de gestão).
Para possibilitar a evolução da gestão e garantir “accountability” é necessário: i) Começar por identificar os clientes (ex. ARS, IGIF) e as variáveis (dimensões) a usar obrigatoriamente nos HH (consolidação e integração no SNS); ii) Fixar um conjunto de indicadores para cada variável (completar o mapa/descritivo de cada variável que normaliza a recolha e tratamento de dados); iii) Identificar valores padrão a associar a cada indicador; iv) Definir a periodicidade da informação (recolha, difusão); etc. Acreditamos que uma entidade do tipo da Healthcare Commission do NHS é necessária. Será sempre essencial que os organismos de tutela se ponham de acordo quanto à informação de que necessitam (ex. forma, periodicidade) de modo a evitar burocracia, custos e tempo de resposta excessivos.
Para além dos sistemas de informação tradicionais (ex. contabilidade/financeiro, produção e contrato-programa) é fundamental construir (reconstruir?) um “tableau de bord” hospitalar, agora abrangendo todos os aspectos relevantes (isto é também a qualidade, a satisfação de doentes e de profissionais, o tempo de resposta) e com a participação de um leque alargado de peritos hospitalares que possam contribuir também para a identificação das ponderações a usar – um sistema semelhante ao do NHS será uma das hipóteses. Defendo a publicitação da informação e o acesso através da internet à esmagadora maioria dessa informação (incluindo a classificação dos HH), a exemplo do que já se faz noutros países (ex. GB) – desse modo garantia-se a comunicação pública, o acesso de todos os organismos e profissionais, reconheciam-se os melhores “performers” e constrangiam-se os restantes (a todos se oferecia informação que poderiam usar para definir metas e melhorar os resultados).
A monitorização deve efectuar-se numa base temporal curta (ex. mensal) o que permitirá avaliação trimestral e controlo atempado. A análise mensal deve permitir detectar os valores desviantes (discutir na avaliação trimestral):
Impossíveis (ex. valores negativos na produção ou ocupação), seria necessário explicar, corrigir e tomar medidas que garantam a fiabilidade da informação;
Muito piores que esperado, seria necessário remeter de imediato as medidas já tomadas (sua data) e preparar projecção já com medidas tomadas (também explicação do fenómeno). Traduzindo derrapagem do orçamento seria necessário preparar plano de acção indicando as medidas já tomadas e o efeito esperado;
Muito melhores que o esperado, seria necessário confirmar (validar) o valor e dar a conhecer as medidas (acções, comportamentos) que o justificam e sustentam.
Conforme os resultados conseguidos poderá aumentar-se (diminuir-se) a autonomia de gestão, a exemplo do que já se pratica noutros países e por semelhança com prática idêntica na gestão de unidades e Serviços. Deverá demonstrar-se todo o apoio e facilitar as medidas consideradas necessárias pelo CA motivando-o para a continuar a melhorar, a focalizar esforços no importante e a reconhecer as pessoas que tiveram sucessos. Naturalmente a verificação sistemática de resultados inferiores ao previsto (acordado) deverá conduzir à substituição da equipa de gestão e, provavelmente, de outros gestores das unidades integradas (ex. CRI) sem qualquer indemnização.
Notas:
i) Os HH deverão dispor de sistema de informação que detalhe/explique internamente a sua performance por Serviço/CRI, em particular a que integra o “tableau de bord” nacional.
ii) Seria bom não ver repetidas conclusões (dolorosas) como as da IGF sobre 2005 (HS Maria, Setúbal, Júlio de Matos, Portimão): os HH não têm uma “cultura de gestão norteada para o estabelecimento de objectivos quantificados fazendo com que o processo de acompanhamento e controlo seja meramente formal, sem uma verdadeira preocupação de análise e explicação dos desvios face ás metas previamente estabelecidas”;...”os objectivos não se encontram devidamente quantificados nem são partilhados pelos responsáveis das diversas áreas de gestão”...
5º. Reconhecer e aprender
Dever-se-á publicitar e permitir o acesso aos resultados e classificações obtidos pelos diferentes hospitais. Será ainda mais importante dar a conhecer publicamente os casos de sucesso, seja qual for a unidade (função) e hospital, de modo a dar visibilidade: à qualidade (corrigir imagem pública de que tudo é mau); às melhorias (é possível e estamos a conseguir, este é um local em que se pode aprender); aos “heróis” (provocar efeito “role model”, reconhecer e manter motivado á melhoria).
Tal como qualquer gestor deve reconhecer sempre os bons resultados (cumprimentar/agradecer e registar, difundir o sucesso) a tutela deverá: agradecer ao CA e pedir-lhe que transmita esse agradecimento a todos os que para ele contribuíram; motivar o CA para continuar a agradecer sempre que haja sucesso e “bons” comportamentos (conforme valores e padrões de conduta); sempre que se justifique, dar conta do sucesso publicamente.
Para além do reconhecimento (sem valor financeiro) deverá haver recompensa (de acordo com o previsto em objectivos/consequências) para os bons resultados (qualidade, satisfação de doentes, financeiros/eficiência, inovação, etc.), visto que os incentivos constituem um prémio para o risco (“correr mal” e ser despedido sem indemnização) e reforçam a motivação para atingir melhores resultados. A recompensa a atribuir ao CA poderia consistir em: i) Incentivo financeiro de dimensão semelhante aos dos restantes profissionais e gestores do hospital (ex. acréscimo de ordenado de zero a 2 meses); ii) Convite para gerir hospital mais difícil; iii) Atribuir maior ou menor autonomia cf. resultados (sem fazer “microgestão” e fazendo cessar comissões de serviço quando necessário); iv) Atribuir verbas ou autorizar investimentos e projectos para o hospital; v) Formação e visita de estudo em local de “boas práticas”; etc. (são conhecidas as diferentes alternativas, haja vontade).
Finalmente a tutela deveria replicar o que os gestores dos HH praticam: aprender sempre (com o sucesso e o insucesso), relatando os projectos bem sucedidos e difundindo-os para permitir que todos aprendam com os bons exemplos – esta difusão pode acontecer, por ex., em encontro ou reunião de pares em que se faz um relato circunstanciado dos problemas, do método e dos resultados obtidos. Dentro desta linha motivam-se também as pessoas (os grupos) para detalhar (discriminar) os resultados por actividades e sectores procurando encontrar “casos” (internos) de performance excepcional e, após análise e compreensão, a adoptá-los (generalizá-los).
(ver também referência à “central de conhecimento”)
ii) Seria bom não ver repetidas conclusões (dolorosas) como as da IGF sobre 2005 (HS Maria, Setúbal, Júlio de Matos, Portimão): os HH não têm uma “cultura de gestão norteada para o estabelecimento de objectivos quantificados fazendo com que o processo de acompanhamento e controlo seja meramente formal, sem uma verdadeira preocupação de análise e explicação dos desvios face ás metas previamente estabelecidas”;...”os objectivos não se encontram devidamente quantificados nem são partilhados pelos responsáveis das diversas áreas de gestão”...
5º. Reconhecer e aprender
Dever-se-á publicitar e permitir o acesso aos resultados e classificações obtidos pelos diferentes hospitais. Será ainda mais importante dar a conhecer publicamente os casos de sucesso, seja qual for a unidade (função) e hospital, de modo a dar visibilidade: à qualidade (corrigir imagem pública de que tudo é mau); às melhorias (é possível e estamos a conseguir, este é um local em que se pode aprender); aos “heróis” (provocar efeito “role model”, reconhecer e manter motivado á melhoria).
Tal como qualquer gestor deve reconhecer sempre os bons resultados (cumprimentar/agradecer e registar, difundir o sucesso) a tutela deverá: agradecer ao CA e pedir-lhe que transmita esse agradecimento a todos os que para ele contribuíram; motivar o CA para continuar a agradecer sempre que haja sucesso e “bons” comportamentos (conforme valores e padrões de conduta); sempre que se justifique, dar conta do sucesso publicamente.
Para além do reconhecimento (sem valor financeiro) deverá haver recompensa (de acordo com o previsto em objectivos/consequências) para os bons resultados (qualidade, satisfação de doentes, financeiros/eficiência, inovação, etc.), visto que os incentivos constituem um prémio para o risco (“correr mal” e ser despedido sem indemnização) e reforçam a motivação para atingir melhores resultados. A recompensa a atribuir ao CA poderia consistir em: i) Incentivo financeiro de dimensão semelhante aos dos restantes profissionais e gestores do hospital (ex. acréscimo de ordenado de zero a 2 meses); ii) Convite para gerir hospital mais difícil; iii) Atribuir maior ou menor autonomia cf. resultados (sem fazer “microgestão” e fazendo cessar comissões de serviço quando necessário); iv) Atribuir verbas ou autorizar investimentos e projectos para o hospital; v) Formação e visita de estudo em local de “boas práticas”; etc. (são conhecidas as diferentes alternativas, haja vontade).
Finalmente a tutela deveria replicar o que os gestores dos HH praticam: aprender sempre (com o sucesso e o insucesso), relatando os projectos bem sucedidos e difundindo-os para permitir que todos aprendam com os bons exemplos – esta difusão pode acontecer, por ex., em encontro ou reunião de pares em que se faz um relato circunstanciado dos problemas, do método e dos resultados obtidos. Dentro desta linha motivam-se também as pessoas (os grupos) para detalhar (discriminar) os resultados por actividades e sectores procurando encontrar “casos” (internos) de performance excepcional e, após análise e compreensão, a adoptá-los (generalizá-los).
(ver também referência à “central de conhecimento”)
semmisericórdia
Etiquetas: Semisericórdia
6 Comments:
Este comentário foi removido por um gestor do blogue.
Aqui temos mais um texto brilhante do semmisericórdia a merecer integrar um Manual de boas práticas da Governação da Saúde.
Se olharmos à nossa volta podemos constactar como longe estamos da boa Governação.
Em relação ao processo em curso, o elo mais fraco, como tem vindo a ser abordado aqui na sudesa ultimamente, e no terreno, tem sido a demonstração de impreparação dos nossos gestores hospitalares.
Apesar de haver AH com formação específica e, nalguns casos, com provas dadas a vários níveis da gestão de serviços de saúde, o seu desempenho recente tem demonstrado que a sua preparação/adaptação aos novos desafios da gestão empresarial tem ficado muito aquém das expectativas e do que era necessário.
É necessário e urgente desenvolver acções de formação específicas, tendo em atenção as novas necesidades, dirigidas aos gestores da saúde, papel que, naturalmente, deveria caber especialmente à ENSP.
Apesar de termos um ministro profundo conhecedor dos problemas da saúde, esforçado, trabalhador e honesto, o seu perfil muito especial, avesso a uma intervenção equilibrada nestas matérias, tem provocado baralhações frequentes entre os vários níveis de intervenção, anunciadas através dos meios de comunicação social.
Porém, em abono da verdade, muita coisa está a ser bem feita no sentido de ser conseguida uma melhor organização do nosso sistema de saúde: reforma dos CSP, alteração do sistema de remuneração do pessoal médico, racionalização da oferta de cuidados de saúde de forma a adaptá-la às novas necessidades e torná-la mais eficiente.
Esta é uma conclusão que há meses atrás estava longe de aceitar mas, na verdade, à medida que o processo de reforma avança, estou ,cada vez mais, convicto que esta é efectivamente a última oportunidade, a oportunidade histórica de fazermos algo de bom pelo nosso Serviço Nacional de Saúde.
Será que temos estado à altura do Ministro da Saúde e dos desafios que nos tem lançado?
Ou será que o nosso desempenho até agora não tem passado de uma demonstração cabal da nossa incapacidade e medo de enfrentar o desafio da mudança ?
O resto tem sido falta de preparação, o falhanço da preparação que julgávamos ter, mas que se tem demonstrado insuficiente para enfrentar os problemas postos pela gestão empresarial dos hospitais.
O "Manual" do semmisericórdia só vem comprovar que caso houvesse provas de selecção para 'Ministro da Saúde', o nosso CC chumbava de caras.
Subcresvo o comentário do Ricardo. Os tempos são de mudança.
O SNS é viavel e sustentável. Não pode, contudo, deixar de se adaptar à evolução da nossa sociedade. CC também comete erros e algumas decisões seriam diferentes se fossem outros actores a tomá-las.
É compreensível. Mas parece estar num bom caminho, entre outros possíveis. Malgrado as críticas que lhe tenho feito, e que mantenho, não deixo de ter presente de que muita coisa que lhe atribuímos tem a assinatura do partido a que pertence e dos aprendizes de política - má moeda do nosso PR - que o rodeiam e o condicionam.
Quanto à ENSP nada mais lhe resta que fazer um esforço de adequação dos seus curricula, e pessoal docente, às novas exigências decorrentes da mudança a que assistimos. Se o não fizer a concorrência far-lhe-á justiça.
A avaliar pelo Semmisericórdia os AH serão sempre um caso à parte.
Acontece que o semmisericórdia é um caso à parte que pouco terá a ver com a formação específica dos AH, devendo essencialmente os seus vastos conhecimentos à sua capacidade, esforço, talento e muita auto formação.
Um caso ímpar capaz de suscitar invejas, não direi de CC que é também uma alma iluminada, mas de muito colaborador baço, desalmados, do senhor ministro.
A melhor reciclagem para os AH será lerem os textos do semmisericórdia, postados aqui na saudesa.
E se é verdade que CC lê o que aqui se publica, aí vai um conselho para o nosso ministro da saúde:
Segunda-feira, quando chegar ao seu gabinete no sexto andar da 5 de outubro. mande chamar o assessor mais espertinho e peça-lhe para contactar o semmisericórdia, para ver se ele aceita a missão de lhe propôr a organização de um curso de reciclagem, destinado aos gestores hospitalares.
Trata-se de uma medida acertada, urgente e do maior interesse para o Estado português. Essencialmente, a bem da gestão hospitalar. Dos utentes, dirá o Alerta. Porque a ENSP, já era.
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