O que é a gestão estratégica?

A gestão estratégica é hoje parte integrante da filosofia de direcção de topo das organizações e já não é considerada uma disciplina autónoma. link É sobretudo um processo através do qual a organização determina como se quer posicionar no futuro e define o caminho para lá chegar - onde estamos? Para onde queremos ir? Como iremos lá chegar?
A característica essencial da gestão estratégica é considerar o ambiente externo um recurso com o qual a organização estabelece uma linha de cooperação permanente. Esse diálogo com o exterior processa-se através de um ciclo assente numa sequência de passos que visam a constante compatibilização do ambiente externo com os meios e as competências internas, de forma de garantir a sustentabilidade futura da organização. (…)

O sector da saúde e particularmente os hospitais enfrentam hoje um ambiente externo turbulento, confuso e ameaçador.
Este contexto tem a sua génese em diversos factores: alterações económicas cada vez mais determinadas pela globalização dos mercados; alterações políticas e legislativas dominadas pelas preocupações de contenção de custos; alterações sócio-demográficas decorrentes do envelhecimento da população, das modificações dos estilos de vida e dos crescentes fluxos migratórios; e alterações tecnológicas, quer a nível da medicina, da genética e da biotecnologia, quer a nível da telemática, com a crescente utilização de consultas e diagnóstico à distância e discussões clínicas virtuais.
A gestão estratégica permitirá preparar os hospitais para melhor lidarem com este ambiente, tornando-os organizações pró-activas preocupadas em anteciparem-se às mutações externas e em avaliarem o impacto da sua actividade sobre a procura que devem satisfazer. Mas o processo que lhe está inerente serve também propósitos mais instrumentais ao obrigar os gestores à tomada de decisões com uma perspectiva alargada da organização, à definição de prioridades face a recursos escassos, à obtenção de consensos que fomentam a coesão organizacional e à comunicação com os colaboradores aos diferentes níveis hierárquicos, resultando globalmente num melhor desempenho das pessoas.

O ciclo de gestão estratégica nos hospitais
Como em qualquer organização, podem considerar- se genericamente cinco fases no ciclo de gestão estratégica de um hospital:
1) A análise estratégica;
2) A definição da direcção estratégica;
3) A formulação da estratégia;
4) A organização e a implementação da estratégia;
5) O controle e a avaliação da estratégia

(…) Após conceber a estratégia e desenvolver a estrutura torna-se agora necessário passar à acção organizacional. A integração estratégica e operacional faz-se através das políticas de gestão (produção, recursos humanos, financeira, tecnológica e marketing) e dos planos de acção. Basicamente as políticas são linhas mestras que indicam limites ou restrições sobre aquilo que se quer conseguir. Os planos têm a ver com os meios utilizados para chegar àqueles fins.
A concepção das políticas de gestão tem início na caracterização das diferentes actividades da cadeia de valor da organização-primárias e de suporte, em que cada da actividade é encarada não apenas como um custo mas sobretudo como uma fonte de valor para a oferta final. A cadeia de valor do hospital não é mais do que a descrição das actividades que desenvolve para realizar e colocar à disposição dos clientes os seus produtos e serviços, permitindo relacionar aquelas com a sua vantagem competitiva. É por isso crítica uma visão analítica do conteúdo das actividades e da estrutura de custos correspondente.
Conforme mostra a figura 5, o conjunto de actividades primárias (estruturantes) num hospital incluem tipicamente a negociação com os financiadores e os fornecedores, a gestão de recursos humanos, a definição da carteira de serviços e a organização da prestação de cuidados, o financiamento do investimento, as escolhas tecnológicas (incluindo medicamentos). A actividade de suporte operacional engloba toda a área logística que não corresponde a um factor-chave de sucesso, mas que é necessária para a realização da prestação do serviço. No hospital, esta actividade corresponde geralmente à logística não-médica, passível de ser terciarizada porque não constitui competência central da organização e porque a especialização dos fornecedores de tais serviços permitirá obter maior eficiência, maior flexibilidade e maior capacidade de adaptação às necessidades específicas do hospital.
Seguidamente há que desenvolver para as áreas-chave da organização, planos de acção de médio e longo prazo e planos de actividades anuais bem como os orçamentos que os sustentam. O desenvolvimento de projectos para áreas de inovação irá também requerer atenção. Normalmente elaboram-se para cada projecto, quadros contendo a descrição das acções a empreender (o quê), a forma como serão desenvolvidas e implementadas (como), a atribuição de responsabilidades (quem), os prazos de implementação (quando) e os respectivos custos (quanto), culminando com a definição dos indicadores de avaliação.
Finalmente, a implementação da estratégia exige a criação de uma cultura organizacional, a qual irá complementar o papel da estrutura na integração das funções dentro do hospital. A cultura não é mais do que o conjunto de valores, crenças, expectativas e práticas que são adoptadas pela generalidade dos membros de uma organização. Através da assimilação da cultura, cada elemento está em condições de executar as suas funções em sintonia com a visão e a missão.
A comunicação desempenha um papel de enorme importância nesta matéria, pois os colaboradores precisam compreender como é que o seu trabalho contribui para o desempenho global do hospital. É por isso aconselhável promover reuniões regulares que favoreçam a participação das pessoas nos processos e sessões formativas que estimulem as suas sugestões e críticas. É fundamental exigir responsabilidades mas também “celebrar” o sucesso e reconhecer as iniciativas e o mérito dos colaboradores, fomentando uma cultura de risco – aprender com os erros. O reconhecimento das boas práticas é, a um tempo, o garante da motivação profissional e o motor da melhoria do desempenho organizacional.
É bom lembrar que, em qualquer organização, a satisfação do cliente interno se repercute na satisfação e na fidelização do cliente externo.
Margarida Bentes, Administradora Hospitalar GH n.º 27