Seis hospitais de Lisboa
Vão partilhar médicos…
A criação do novo Grupo Hospitalar do Centro de Lisboa (GHCL) vai permitir que médicos e enfermeiros circulem entre os seis hospitais que agora passam a fazer parte deste mega-agrupamento de saúde: Curry Cabral, Maternidade Alfredo da Costa, D. Estefânia, Santa Marta, Capuchos e São José. link
A relevância da gestão dos recursos humanos em Saúde é sobejamente conhecida. Desequilíbrios na distribuição do pessoal de saúde dão sistematicamente origem a uma utilização inadequada de serviços, com ampla repercussão na efectividade das respostas.
O volume e o custo dos serviços prestados dependem de uma panóplia de decisões tomadas ao redor da autonomia técnica dos profissionais e da coordenação das direcções dos serviços.
As condições de trabalho dos profissionais e, portanto a sua produtividade, em cada serviço, são determinadas pela situação in loco das infra-estruturas. Estas só se tornam eficientes quando assentes num conhecimento pormenorizado das capacidades locais globais [humanas, técnicas, instalações, etc.], de cada unidade, e na capacidade de mobilização e empenhamento por objectos [contratos programa].
Deste modo, a organização e gestão dos serviços está intimamente ligada ao levantamento dos recursos necessários para servir as necessidades dos utentes de determinada área de Saúde que configuram o quadro de equidade própria [vertical]. Assim, os serviços são em larga medida o espelho das condições, da satisfação, da competência e da motivação dos prestadores e do seu enquadramento na governação clínicas das respectivas unidades.
Um serviço de saúde só produz resultados quando é capaz de montar um sistema organizativo estável capaz de mobilizar e utilizar os recursos adequados. Esta estabilidade organizativa não pode ser divorciada do conceito de longo termo e de permanência.
Os serviços de saúde para serem eficientes carecem de intenso entrosamento profissional. E de longos períodos de treino e de formação. Há, na rotina quotidiana, múltiplos procedimentos que, apesar da necessidade de incorporar inovações, se repetem ao longo do tempo. Por outro lado, a padronização de competências só é possível de alcançar se existir um plano formativo profissional adequado às características de cada serviço e com o objectivo de qualificar a resposta, baseado numa planificação coordenada e programada, pelo menos, a médio prazo.
Embora na organização dos serviços cada sector profissional reivindique uma larga autonomia e responsabilidade técnica há, sempre, a estrita necessidade de coordenação.
A excessiva [ou uma aleatória] mobilidade profissional que a actual proposta do MS relativa ao Grupo Hospitalar do Centro de Lisboa (GHCL) pretende fomentar, poderá camuflar as necessidades de recursos humanos, mas tem efeitos perversos. É uma aposta na fragmentação que dificultará a coordenação interna dos serviços e prejudicará o desempenho.
Enfim, mais uma medida com efeitos deletérios na qualidade dos cuidados que serão futuramente prestados.
Ninguém pode esperar bons resultados quando preconiza uma elevada instabilidade [mobilidade] dos grupos profissionais [no caso vertente médicos e enfermeiros] e se submete a organização dos serviços a flutuações imprevisíveis ou incontroladas.
O modelo assente numa imprevisível e aleatória mobilidade profissional nunca será uma boa solução de gestão dos recursos humanos. Será, sempre, um remendo. Ou a entronização das soluções em cima do joelho uma relapsa e inata tendência [taracção?] dos actuais decisores no MS...
E-Pá!
A criação do novo Grupo Hospitalar do Centro de Lisboa (GHCL) vai permitir que médicos e enfermeiros circulem entre os seis hospitais que agora passam a fazer parte deste mega-agrupamento de saúde: Curry Cabral, Maternidade Alfredo da Costa, D. Estefânia, Santa Marta, Capuchos e São José. link
A relevância da gestão dos recursos humanos em Saúde é sobejamente conhecida. Desequilíbrios na distribuição do pessoal de saúde dão sistematicamente origem a uma utilização inadequada de serviços, com ampla repercussão na efectividade das respostas.
O volume e o custo dos serviços prestados dependem de uma panóplia de decisões tomadas ao redor da autonomia técnica dos profissionais e da coordenação das direcções dos serviços.
As condições de trabalho dos profissionais e, portanto a sua produtividade, em cada serviço, são determinadas pela situação in loco das infra-estruturas. Estas só se tornam eficientes quando assentes num conhecimento pormenorizado das capacidades locais globais [humanas, técnicas, instalações, etc.], de cada unidade, e na capacidade de mobilização e empenhamento por objectos [contratos programa].
Deste modo, a organização e gestão dos serviços está intimamente ligada ao levantamento dos recursos necessários para servir as necessidades dos utentes de determinada área de Saúde que configuram o quadro de equidade própria [vertical]. Assim, os serviços são em larga medida o espelho das condições, da satisfação, da competência e da motivação dos prestadores e do seu enquadramento na governação clínicas das respectivas unidades.
Um serviço de saúde só produz resultados quando é capaz de montar um sistema organizativo estável capaz de mobilizar e utilizar os recursos adequados. Esta estabilidade organizativa não pode ser divorciada do conceito de longo termo e de permanência.
Os serviços de saúde para serem eficientes carecem de intenso entrosamento profissional. E de longos períodos de treino e de formação. Há, na rotina quotidiana, múltiplos procedimentos que, apesar da necessidade de incorporar inovações, se repetem ao longo do tempo. Por outro lado, a padronização de competências só é possível de alcançar se existir um plano formativo profissional adequado às características de cada serviço e com o objectivo de qualificar a resposta, baseado numa planificação coordenada e programada, pelo menos, a médio prazo.
Embora na organização dos serviços cada sector profissional reivindique uma larga autonomia e responsabilidade técnica há, sempre, a estrita necessidade de coordenação.
A excessiva [ou uma aleatória] mobilidade profissional que a actual proposta do MS relativa ao Grupo Hospitalar do Centro de Lisboa (GHCL) pretende fomentar, poderá camuflar as necessidades de recursos humanos, mas tem efeitos perversos. É uma aposta na fragmentação que dificultará a coordenação interna dos serviços e prejudicará o desempenho.
Enfim, mais uma medida com efeitos deletérios na qualidade dos cuidados que serão futuramente prestados.
Ninguém pode esperar bons resultados quando preconiza uma elevada instabilidade [mobilidade] dos grupos profissionais [no caso vertente médicos e enfermeiros] e se submete a organização dos serviços a flutuações imprevisíveis ou incontroladas.
O modelo assente numa imprevisível e aleatória mobilidade profissional nunca será uma boa solução de gestão dos recursos humanos. Será, sempre, um remendo. Ou a entronização das soluções em cima do joelho uma relapsa e inata tendência [taracção?] dos actuais decisores no MS...
E-Pá!
3 Comments:
Pedro Lopes vê com a apreensão a criação do novo Grupo Hospitalar do Centro de Lisboa, numa altura em que o Governo em gestão tem poderes limitados. O presidente dos Administradores Hospitalares acredita que a medida vem responder a um problema muito concreto dos hospitais agora agregados no novo grupo hospitalar mas não acredita que com um funcionamento autónomo de cada hospital possam vir a existir grandes poupanças para o Estado.
A criação de um grupo hospitalar é uma novidade?
Há muitos anos que existe a figura do grupo hospitalar mas não tem sido aplicada. O que tem sido mais comum é a criação de centros hospitalares. Acho estranho a criação do grupo hospitalar neste momento. Há poucos meses foi avançada a criação de centros hospitalares [ver caixa ao lado] e depois o Governo veio dizer que estava em gestão e que não tinha competência para nomear gestores.
Quais são as vantagens deste regime hospitalar anunciado ontem?
Acho um pouco estranho que tenha sido suspensa a nomeação dos gestores dos anunciados centros hospitalares quando afinal agora sai uma portaria para resolver uma situação concreta. Parece-me que estão a ser tomadas medidas com uma linha de condução muito pouco normalizada. Não há dúvida que essa portaria, pelos vistos, procura resolver questões orçamentais que têm a ver com a maior eficiência e a redundância de alguns serviços, e resolver a situação das especialidades onde há problemas permitindo que os médicos sejam escalados de forma diferente e apoiando as carências das várias instituições.
O facto de poder existir mobilidade de profissionais poderá causar contestação entre os médicos e enfermeiros?
As administrações terão agora de equacionar a melhor forma de gerir o processo, designadamente com a carência profissionais que existe nas várias instituições. Isto deve ser conversado com os profissionais, no sentido de se conseguir chegar a bom caminho neste processo de reforço de cada uma das áreas.
Esta medida vai permitir alguma poupança? A que níveis?
Não sei. A ideia é acabar com algumas redundâncias e assim gerar algumas poupanças. Não sei como é que vai funcionar o grupo hospitalar mas se as instituições continuam a fazer as suas compras de forma autónoma, a ter contabilidades autónomas e todos os serviços com as respectivas autonomias, não estou a ver como é que podem ser geradas poupanças.
DE 28.04.11
Não despiciente facto de ficarem "integrados" estabelecimentos SPA e E.P.E, logo de natureza jurídica distinta (instituição e profissionais). Como "interessante" será assistir à rotatividade dos respectivos presidentes na gestão do Grupo.
Sugestões à troika
Um dos cancros financeiros e um dos principais factores da ineficência nacional é o sistema de justiça. Temos tribunais a mais, magistrados a mais (nenhum país deve ter tantos juízes de tribunais superiores!), regalias a mais, instâncias e expedientes processuais a mais, garantias processuais a mais, advogados a mais, lentidão a mais, eficiência e produtividade a menos.
É preciso uma revolução no sector, que só pode ser imposta de fora. Aqui fica a sugestão à troika...
vital moreira
Enviar um comentário
<< Home