Hospitais, reforma na gaveta

Dr. Adalberto Campos Fernandes, o actual modelo de gestão hospitalar caminha no sentido da optimização dos serviços ou será antes a gestão possível? 

Neste momento não temos um verdadeiro modelo de gestão pública nos hospitais que integram a rede do Serviço Nacional de Saúde. Na verdade, coexistem hospitais em regime de parceria público-privada, hospitais integrados no sector público administrativo e a grande maioria de hospitais entidades públicas empresariais cujo estatuto foi profundamente desvirtuado através de medidas de centralização burocrática e administrativa. Mais uma vez, também neste aspecto, se perdeu uma oportunidade histórica de, para além da reforma da rede hospitalar, se ter definido um novo estatuto com um novo modelo de organização e de gestão. Sem isso nada acontecerá de relevante e o caminho da desestruturação e da diminuição da qualidade e do acesso prosseguirá o seu caminho. 

Apdh, 12 Fevereiro 2014 link 

Decorrido quase um ano após a posse do XXI Governo Constitucional (25 nov 2015) o que foi feito relativamente à reforma da rede hospitalar? 

Quase nada. E já vamos no terceiro coordenador da reforma dos Cuidados Hospitalares. link Recuperação da autonomia de gestão, inovação dos modelos organizacionais (Unidades Autónomas de Gestão – UAG), avaliação dos gestores hospitalares, definição de um novo estatuto com um novo modelo de organização e de gestão dos hospitais. Algumas das medidas que continuam na gaveta. 

A acção governativa deste governo tem-se quedado pelas frases feitas, pelos soundbites, tão ao gosto do nosso presidente Marcelo Rebelo de Sousa.

Clara Gomes

Reforma Hospitalar, novo arranque

À terceira será de vez (?)

Depois de António Luís Trindade Sousa e Lobo Ferreira link e de João Álvaro Leonardo Correia da Cunha link, aí temos a nomeação do terceiro coordenador da reforma dos Cuidados Hospitalares, o professor Fernando de Jesus Regateiro link

Hospital de Cascais

com os melhores resultados 

O Centro Hospitalar do Algarve (CHA) lidera a lista das unidades hospitalares no que diz respeito à percentagem de doentes saídos com duração de internamento acima do limiar máximo. 

Segundo dados de maio, divulgados pela Administração Central do Sistema de Saúde (ACSS), 3,8% dos pacientes permanecem internados mais tempo do que o máximo previsto. 

Já o Hospital de Cascais é a unidade do SNS  onde essa percentagem é menor, com apenas 0,4% dos pacientes nessa situação.  
Tempo de Medicina link link

The best

Relativamente aos indicadores Percentagem de reinternamentos em 30 dias, Percentagem de doentes saídos com duração de internamento acima do limiar máximo, Percentagem de ambulatorização cirúrgica para procedimentos ambulatorizáveis, Percentagem de cirurgias da anca efetuadas nas primeiras 48 horas, o Hospital de Cascais (HC) obtém dois melhores resultados do grupo e dois segundos. 

Quanto ao indicador Percentagem de doentes saídos com duração de internamento acima do limiar máximo, o HC obtém o melhor resultado de todos os grupos (0,4%). 

Relativamente aos Índice de demora média ajustada (IDMA) e Índice de mortalidade ajustada (IMA), o HC apresenta relativamente a ambos o melhor resultado do grupo. 

SNS, Qualidade - Dados de maio de 2016 link

A melhorar

No corrente ano, a dívida dos hospitais às empresas farmacêuticas, depois de um máximo de 754,9 milhões de euros em Março, caiu para 736 milhões de euros em Abril, uma diminuição de 2,5% (19 milhões de euros) face ao mês anterior, contrariando a tendência registada desde o início do ano. link 

Em 2015, a dívida dos HH à Indústria, depois de um máximo de 872,4 milhões de euros em Março, quedou-se nos 695,2 milhões de euros a 31 Dezembro 2015. link

Administração de hospitais e gestão em saúde

... Passados mais de três décadas da criação do SNS, no momento que se discute o Pacto para a Saúde, urge repensar o papel dos prestadores de cuidados e o seu modelo de gestão, nomeadamente ao nível da gestão intermédia e da gestão de topo. Os administradores hospitalares fazem parte da história do SNS e farão parte do seu futuro. No primeiro momento não hesitámos e dissemos presente à mais destacada construção da história da nossa Democracia. Fomos e somos o cimento que une as partes dos nossos hospitais aliando conhecimentos de saúde pública e de gestão. 

Nós, de pleno direito, não precisamos de pedir licença para continuarmos a aprender e a trabalhar contribuindo para um SNS com melhores resultados para os doentes e para a população. 

 Alexandre Lourenço, JP 20.04.16 link

Hospital Público de Sintra

1. A história da construção de um novo Hospital em Sintra também é deveras interessante. - “Guterres promete hospital e inaugura centro de saúde” (Jornal de Sintra, 12 de Março de 1999); - “Hospital de Sintra arranca em 2000. A garantia foi dada por Edite Estrela na Sessão da Assembleia Municipal” (Jornal de Notícias, 16 de Dezembro de 1999); - “Sintra: hospital arranca em 2000” (Jornal Público, 16 de Dezembro de 1999): 

2. Depois de Guterres e Edite Estrela, Correia de Campos tentou jogar forte com a José de Mello Saúde ao anunciar a construção do novo hospital em Sintra, gerido e construído pelo grupo privado responsável pela gestão do Hospital Amadora-Sintra. 

Nova que entusiasmou o autarca de então, Fernando Seara: «Hoje temos meio hospital, que é o Amadora-Sintra. É fundamental que tenhamos um hospital e meio e portanto são notícias e um arranque de ano promissores em termos de perspectiva de um hospital no âmbito do Serviço Nacional de Saúde que saudamos». 

Todos sabemos como acabou esta história dos hospitais meios, meios.

3. Paulo Macedo, não deixou de entrar também na dança: «O ministro da saúde, esteve recentemente em Sintra para testemunhar a assinatura de um protocolo entre a Administração Regional de Saúde de Lisboa e Vale do Tejo (ARSLVT) e a câmara municipal, para a construção de quatro novos centros de saúde que irão substituir instalações “desadequadas”»

Os quatro centros de saúde souberam a pouco a Basílio Horta que ousou reivindicar o ambicionado novo hospital na cara do ministro: “Será que não podemos ter um hospital de retaguarda, com ambulatório, análises e reencaminhamento? O ministério pode não ter meios, mas imagine que a câmara lhe diz, se for possível, que tem aqui um terreno e um hospital. Põe cá médicos e enfermeiros? Temos de saber, porque não nos resignamos. Se o Governo não pode temos nós de poder”.

A ideia era procurar alternativa junto de privados: “Há investimentos que dão muito lucro aos privados, queremos que venham para cá e ganhem dinheiro, mas tem de ser bom para os munícipes e têm que compensar o que falta como, por exemplo, um hospital.” (autêntico excerto de roteiro de novela caipira).

Paulo Macedo, deu népia ao novo hospital, optando pela ampliação do Serviço de Urgência do Hospital Amadora Sintra. link 

4. Herança de Paulo Macedo: «Recentemente, deputados do PS eleitos pelo distrito de Lisboa na Assembleia da República questionaram o actual ministro da Saúde sobre a concretização do contrato-programa de construção dos quatro novos centros de saúde em Algueirão-Mem Martins, Queluz, Almargem do Bispo e Agualva.» 

5. If we want to change the way health care works, we need to change how we pay for it: ACF, questionado sobre a possibilidade de alargar as especialidades que atualmente o hospital de Cascais presta a algumas freguesias de Sintra, na área materno-infantil, respondeu vagamente “eventualmente”. link 

6-  Perfil do novo Hospital de Sintra: «Já foram designados os representantes (três) do HFF para o grupo de trabalho encarregado de definir o perfil do futuro Hospital de Sintra aguardando-se agora a marcação da primeira reunião. No entanto aquele responsável (Artur Vaz) não se escusou a adiantar a sua perspectiva pessoal considerando que nova infra estrutura deverá ficar integrada no HFF como extensão. Tendo em conta que a acessibilidade dos cidadãos à saúde se faz hoje muito pelos cuidados ambulatórios: consulta externa, urgência básica, meios complementares de diagnóstico terapêutico e que o internamento é um acontecimento extraordinário na vida das pessoas, acho que vale mais concentrar o internamento no HFF, porque a fazer-se de outra forma haveria lugar a custos de exploração muito elevados para o futuro Hospital de Sintra sem grande benefício O ambulatório é que é essencial frisou o responsável do HFF acrescentando em jeito de repto. Podia-se era aproveitar para criar camas de cuidados continuados em Sintra de forma a termos uma resposta melhor a esse nível.» Artur Vaz, CEO HH Amadora Sintra. link

A proposta de AV, já com alguns anos, merece-nos o seguinte comentário: Um HH moderno, adaptado às necessidades dos utentes do concelho ou um HH de segunda, verdadeiro anexo do Amadora Sintra ?

Clara Gomes

Hospital Central Público de Évora

“No que toca ao investimento, as acções a desenvolver no sector da saúde, incluem entre outras, as seguintes: Lançamento dos estudos para a construção do hospital de Évora e do hospital do Seixal (OE 2016, página 191).

1.  A construção do Hospital de Évora tem uma história muito longa:

O Governo assinou, no dia 21 de Abril 2010, com o Agrupamento Souto Moura o contrato para a elaboração do projecto final relativo à construção do futuro hospital Central de Évora, também designado por hospital do Espírito Santo após desenvolvimento de concurso público lançado nos finais de 2008. O novo hospital, previa-se, estar concluído até Dezembro de 2014.

Muito antes (04/06/2003), o ministro da Saúde, Luís Filipe Pereira, admitia que a construção de um novo hospital em Évora era "inevitável" garantindo o lançamento do concurso público internacional "no mais curto espaço de tempo, provavelmente em 2004. link

Paulo Macedo, começou por considerar a construção do Hospital de Évora não prioritária para o seu Governo : “Não temos como uma das prioridades construir novos hospitais. Temos de apostar mais nas unidades de proximidade (viu-se!), do que estarmos a fazer novos e grandes projetos, que, depois, temos sempre muitas dificuldades para os sustentar”.

Com as eleições legislativas à porta (08.05.2015), Paulo Macedo admitiu considerar avançar com a construção do novo Hospital Central de Évora, não se comprometendo, no entanto, com datas para o início da obra. link

Tendo em conta os sucessivos adiamentos, o Grupo Parlamentar do PCP decidiu apresentar uma resolução em 19 de janeiro de 2016 para a construção do novo Hospital Central Público de Évora, durante o ano de 2016, salvaguardando o modelo integralmente público para a sua construção e gestão. link

Também o Grupo Parlamentar do Bloco de Esquerda entendeu propor (29.01.16) à Assembleia da República a seguinte recomendação ao Governo: 1 - Seja assumido o compromisso pela construção do Hospital Central de Évora; 2 - A construção do Hospital de Évora se inicie em 2016; 3 - A gestão do Hospital Central de Évora seja pública. link

2. A construção do Hospital Central de Évora, prevista para a Quinta da Latoeira, ocupará uma área de 25 hectares e receberá novas especialidades, até agora inexistentes na região, como reumatologia, cirurgia maxilo-facial, cirurgia vascular e neurocirurgia.

O Novo Hospital Central de Évora disporá de um edifício com uma área bruta de construção de 78.035 metros quadrados, e o projecto prevê 170.266 metros quadrados para espaços verdes e 1605 lugares de estacionamento. Com uma lotação variável entre 351 e 440 camas, sendo os quartos, na sua maioria, individuais.

Estima-se que o Novo Hospital Central de Évora terá um custo total (2010) de cerca de 94 milhões de euros.

A área de influência directa abrange 150 mil pessoas – número aproximado de habitantes do distrito de Évora, distribuídos por 14 concelhos. Somam-se ainda, numa segunda linha, 440 mil habitantes referentes aos distritos de Beja e Portalegre e dos cinco concelhos do Alentejo Litoral. 

Depois de todos os adiamentos e contratempos veremos quanto tempo vão durar os estudos do governo PS até à data de início da construção do novo Hospital Central Público de Évora. 

 Clara Gomes

Hospital Central Público de Évora. Nome lindo.

Hospital Lisboa Oriental

“No que toca ao investimento, as acções a desenvolver no sector da saúde, incluem entre outras, as seguintes: Encontra-se em fase de reavaliação o processo de estudo e lançamento do projeto do Hospital de Lisboa Oriental, com o objetivo de garantir a criação de valor para o sector público, bem como a necessária sustentabilidade orçamental do mesmo.“ (OE 2016, página 191).

Em 2008, foi lançado concurso público para construção em regime de parceria público-privada (PPP) do Hospital de Todos-os-Santos, rebaptizado, posteriormente, de Hospital de Lisboa Oriental. 

O consórcio Salveo – Novos Hospitais, da Soares da Costa, MSF e Alves Ribeiro venceu este concurso link, que o governo, após conhecidas as conclusões do grupo de trabalho criado para analisar o projeto, no final de 2013, decidiu não adjudicar. link 

Em 2014 iniciou-se nova reavaliação do projeto e preparação do processo de lançamento do concurso, com novo comparador público e análise de custo-benefício link 

Depois da aprovação na Assembleia Municipal de Lisboa,12 de janeiro, da recomendação da construção do novo hospital de Lisboa, link o BE entregou um projeto de resolução na Assembleia da República. link 

Tendo em atenção o “objetivo de garantir a criação de valor para o sector público” o novo hospital de Lisboa Oriental terá gestão pública, conforme proposta do BE.

Clara Gomes

Hospital Santa Maria

Morrer não é o pior que lhe pode acontecer em Santa Maria 

Pode até desejá-la, em desespero, pela falta de humanidade a que está sujeito, que piora se os familiares reagirem. Há lá muitos profissionais competentes, humanos, abnegados, mas cúmplices, que se demitem, não denunciam nem confrontam a falta de humanidade de apenas alguns. Fica-se na dúvida se o juramento de Hipócrates implica um compromisso para com o doente, individual, ou se numa perspetiva cooperativa, para com o colega. 

Os idosos são vítimas comuns. Podem ser deixados a sufocar, em morte lenta, completamente sós, numa maca, com uma fila de médicos sentados à sua frente escrevendo nos computadores, familiares no exterior, impedidos de os acompanharem ou de pedirem assistência espiritual. Chegado o fim, entregam um saco plástico com os pertences aos familiares e mandam-nos embora, assunto arrumado, venha o próximo. Ficam amarrados, a doer, cada mão e cada pé para cada lado, violentamente, aos ferros frios de uma maca num corredor de uma enfermaria, durante cinco dias e cinco noites, multiplique por horas e minutos, enquanto lhes praticam atos médicos dolorosos e lhes injetam descuidadamente as mãos que vão ficando inchadas, negras e infetadas, negligenciadas. Podem ser colocados em cadeirões, durante horas, manhãs de inverno, a camisa do hospital apenas sobre o corpo frágil, janelas abertas para cima. Se tentarem fugir para os cobertores da cama, amarram-nos aos cadeirões. Suados, com uma pneumonia, mudam-lhe a camisa e ficam os lençóis húmidos por baixo. Se recusarem ou vomitarem o pequeno-almoço, ameaçam-nos repetidamente que os entubam, mesmo que em todas as outras refeições os familiares os ajudem pacientemente a ingerir os alimentos. Aos idosos, vão falar-lhes sempre aos gritos porque assumem que são surdos. Se tiveram um AVC, com afasia, perturbação da fala, vão ouvir, à exaustão, que são “dementes”, pretendendo justificar alguma violência. Isto pode acontecer-lhe a si, hoje. A um muçulmano com uma metralhadora, chamavam-lhe terrorista... Mas era mais rápido. 

Ficam horas a fio, ao frio, nos corredores das urgências, em correntes de ar, sem água, sem comida, sem ajuda para se servirem das instalações sanitárias. Quando lhes dão ordem de internamento, levam-nos a uma arrecadação inóspita e mecanicamente retiram-lhes a roupa e os seus pertences, como nos campos nazis. Depois, seguirá pelos corredores, em silêncio, ninguém lhe vai dirigir a palavra. Os auxiliares conversarão entre si. Você será um número, um apêndice temporário daquela maca e depois de uma enfermaria, não poderá mudar de cama se tiver um doente aos gritos ao seu lado durante 24h, não pode mudar de número. Esse poderá ser o seu leito de morte, que não será necessariamente súbita. 

Morrer não é o pior que pode acontecer-lhe em Santa Maria. Os bons profissionais, também profissionais bons, são cúmplices dos profissionais maus, justificam, calam e ignoram, numa atitude corporativa. Aos muitos bons profissionais, profissionais bons, tem de lhes ser devolvidas a face e a voz .

Maria manuela duarte guilherme, expresso 16.01 16 

Quando se acaba de ler este texto de rancores contra o funcionamento de um dos maiores hospitais do país a primeira evidência a retirar recai sobre o preocupante grau de perturbação da autora. Certamente marcada pelo acompanhamento recente de algum familiar próximo internado na referida unidade. 

Acusações muito graves a compor um retrato muito diferente deste 

Que critérios editoriais devem as redacções dos jornais utilizar na aceitação deste tipo de colaborações? Bastará alguém apresentar-se como investigadora de uma qualquer ciência oculta para poder escrever tudo que lhe vem à cabeça num grande jornal? 

Parece que a redacção do expresso, embalada pelo êxito da carta da namorada do jovem protagonista do recente triste caso do Hospital de São José, passou a estar sensível à criação de uma nova coluna do género. 

Nota: Há muito a melhorar nos nossos hospitais, nomeadamente em relação à humanização dos cuidados. Muito há fazer igualmente na informação/formação dos cidadãos relativamente aos deveres de promoção da saúde, acesso e utilização dos cuidados de saúde.
Clara Gomes

HH, financiamento extra

«As medidas implementadas desde 2011 no sector da saúde têm visado o reequilíbrio financeiro das entidades do Serviço Nacional de Saúde (SNS) bem como assegurar a sua sustentabilidade a médio prazo. O esforço financeiro do Governo foi massivo para baixar a dívida a fornecedores do SNS de 3,2 mil milhões em dezembro de 2011, para 1,3 mil milhões em dezembro de 2014. No mesmo período, as medidas implementadas permitiram que o EBITDA das entidades públicas empresariais do SNS melhorasse de um défice de cerca de 250 milhões em 2011, para um valor positivo de 29 milhões em 2014. Contudo, a priorização que foi dada em termos de financiamento à elimina- ção dos desequilíbrios do passado não permitiu, em muitos casos, a libertação de fundos para a realização de investimentos de substituição de equipamentos. O novo quadro comunitário de apoio, Portugal 2020, constitui uma oportunidade para apoiar a substituição de equipamentos e a realização de outros investimentos prioritários na área da saúde. O presente aumento de capital visa apoiar sobretudo os investimentos cofinanciados por fundos comunitários, permitindo alavancar um valor de investimento total de cerca de 60 milhões de euros.» Despacho n.º 10314-B/2015

O preâmbulo deste diploma link mais se assemelha a um manifesto de campanha. 
Entretanto, a dívida dos hospitais públicos às empresas farmacêuticas atingiu os 826,4 milhões de euros em Julho 2015 e continua a crescer. O Prazo Médio de Pagamento atingiu 459 dias. O habitual, apesar do esmagamento dos preços. E depois do crescimento da despesa, determinada pelos tratamentos da hepatite C.  
Isto, porém, são contas para saldar mais tarde. Quando Paulo Macedo já tiver regressado ao seu sector de actividade.  link

É dos manuais

O acordão do Tribunal Cível de Lisboa concluiu que os serviços médicos prestados a Tereza Coelho em 2009 lhe retiraram probabilidade de vida.

O caso chegou a tribunal por decisão do Hospital, que quis que a conta pelos serviços de assistência a Tereza Coelho fossem pagos pela família. 

No processo, o hospital do grupo Mello Saúde acabou condenado a indemnizar a família em mais de cem mil euros. 

A ex-jornalista do Público e editora do escritor António Lobo Antunes morreu de septicemia,depois de ter sido enviada para casa com um diagnóstico de amigdalite.

O Hospital anunciou que irá recorrer da sentença.

RTP 01.09.15 link

Dizem os manuais de gestão do risco que, num caso destes, se deve falar com a família e abrir uma porta de compreensão. Ao optar por fingir que foi um caso normal o Hospital suscitou a beligerância e aí tem o resultado. Teria saído melhor se tivesse pedido desculpa.

Jorge Varanda in FB

Hospital "mercado"

«A ideia de que se deve olhar para os hospitais como empresas da maior complexidade surge então naturalmente. Poucas empresas em Portugal lidam com centenas de milhões de euros por anos, milhares de pessoas como recursos humanos e como utilizadores nas suas instalações.   Apesar da naturalidade dessa comparação, na verdade, gosto de propor uma outra forma de pensar, outra analogia – o hospital como “mercado” onde um conjunto de agentes procura recursos (os médicos) e outro conjunto oferece recursos (a administração), não havendo preço mas negociação nessa relação. A analogia com um “mercado”, e não com uma empresa, resulta de haver duas cadeias de autoridade dentro do hospital, e não apenas uma como nas empresas. Por um lado,  a hierarquia médica, que define os tratamentos e solicita recursos para cumprir os objectivos assistenciais. Por outro lado, a administração, hierarquia administrativa, responsável por um orçamento global, e que disponibiliza os recursos necessários para os tratamentos.   Uma consequência desta analogia é que para perceber em que medida as instituições de saúde cumprem, de forma eficiente ou não, o seu papel é necessário que estas duas partes se relacionem da melhor forma possível.    Não é só necessário que a decisão de cada profissional de saúde seja a melhor possível. É também necessário que a gestão das instituições consiga garantir os recursos necessários no momento adequado, e de uma forma que faça um balanço entre as diferentes solicitações que recebe.    A atenção à qualidade da gestão intermédia nas unidades prestadoras de cuidados de saúde é um fator que pode contribuir para um melhor desempenho assistencial do Serviço Nacional de Saúde. Compreender melhor o contexto dessa gestão é, por isso, essencial. Curiosamente, na discussão pública sobre recursos humanos na saúde, a qualidade da gestão e a avaliação dessa qualidade de gestão é normalmente ignorada.    Provavelmente, faz mais diferença do que se pensa, pois os ganhos de eficiência que todos dizem querer ter no Serviço Nacional de Saúde para ajudar à sua sustentabilidade dependem de muitos pequenos passos que têm de ser definidos e aplicados pela gestão intermédia das instituições.   Se os conselhos consultivos criados ajudarem as organizações (os hospitais, desde logo) a olharem para a qualidade da sua gestão, então darão um importante contributo para uma maior eficiência do Serviço Nacional de Saúde.»

Pedro Pita Barros  link

É corrente a constatação de duas cadeias de autoridade nos hospitais: a hierarquia médica, que define os tratamentos e a hierarquia administrativa, que disponibiliza recursos necessários aos tratamentos.  

É dificil de aceitar, no entanto,  que a relação entre estas duas hierarquias sejam, essencialmente, relações de mercado ao ponto de caracterizar o hospital como “mercado” onde um conjunto de agentes procura recursos (os médicos) e outro conjunto oferece recursos (a administração), não havendo preço mas negociação nessa relação.

À medida que se foi desenvolvendo a organização dos hospitais com a inerente padronização de recursos adequados a cada situação clínica, estabelecimento de objectivos de eficiência/ qualidade e renovação do compromisso de autonomia médica, a hierarquia administrativa assumiu, progressivamente, maior controlo do poder de gestão das unidades hospitalares.

Hoje em dia, as relações de negociação quase permanentes entre as duas hierarquias foram sendo substituídas por relações empresariais traduzidas na obrigação de cumprimento de objectivos de produção/qualidade, constantes dum plano de actuação comum, elaborado por um grupo de gestores profissionais. Esta relação, cada vez mais empresarial, é tanto mais evidente nos hospitais PPP, onde o poder de contratação de profissionais médicos (e não só) é mais ampla.

Se cá nevasse fazia-se, cá, ski

Centralizar para destruir

Ex.ma Sr.ª Presidente da Assembleia da República

De acordo com informações divulgadas pela comunicação social, está concluído o relatório que a Administração Regional de Saúde de Lisboa e Vale do Tejo (ARSLVT) encomendou à consultora privada Antares Consulting, sobre a reorganização da oferta hospitalar.

Recorde-se que, no dia 7 de outubro de 2013, os Serviços Partilhados do Ministério da Saúde (SPMS) - Entidade Pública Empresarial (EPE), assinaram um contrato com a empresa Antares Consulting, Lda (Contrato n.º 129/2013, referência 20130251). Este contrato visava a elaboração de um estudo sobre a reorganização da oferta hospitalar para a ARSLVT. Adjudicado por ajuste direto, este estudo custou 73.180 euros, mais IVA à taxa de 23%, perfazendo assim um valor total de 90 mil euros.

Assim que tomou conhecimento deste protocolo, o Bloco de Esquerda questionou o Governo (Pergunta 217/XII/3ª). O prazo de resposta de trinta dias está evidentemente ultrapassado mas o Governo até hoje não respondeu.

Entretanto, de acordo com o “Documento de Lançamento”, o prazo para entrega deste relatório era o dia 13 de dezembro de 2013. Consequentemente voltámos a questionar o Governo e solicitámos também a cópia deste relatório. A pergunta continua sem resposta até hoje. Quanto à cópia do relatório, o Governo respondeu-nos em 14 de maio de 2014 referindo ter sido entregue “a versão preliminar da proposta” acrescentando que não podia divulgar o relatório visto tratar-se “de um documento não final e que se encontra em fase de análise e de discussão interna”.

Sabemos agora que este relatório proporá a criação de dois grandes grupos hospitalares, designadamente o Grupo Hospitalar da Península, agregando o Hospital de Setúbal, o Centro Hospitalar Barreiro Montijo e o Hospital Garcia de Orta, e o Grupo Hospitalar da Lezíria, que congregará o Hospital de Santarém e o Centro Hospitalar do Médio Tejo (que integra os hospitais de Torres Novas, Abrantes e Tomar).

Uma proposta com estas características altera profundamente a rede hospitalar da região de Lisboa e Vale do Tejo, como tal, não pode desenvolver-se nas costas dos utentes, dos autarcas, dos profissionais de saúde, das populações nem da Assembleia da República. Não é concebível que o Governo mantenha um jogo de silêncios em torno deste assunto, recusando-se a responder a todas as questões colocadas sobre este relatório e recusando-se a divulgar o relatório.

Por fim, recorde-se que há cerca de um ano, o Bloco de Esquerda questionou o Governo (Pergunta 1879/XII/3ª) precisamente sobre a possibilidade de estar em andamento a criação de um Grupo Hospitalar integrando o Centro Hospitalar do Médio Tejo e o Hospital de Santarém. O Governo respondeu-nos em julho de 2014 com afirmações pouco claras e evasivas mas referia não existir “nenhuma proposta concreta quanto à criação de um Grupo Hospitalar do Ribatejo”. Perante esta conjuntura, o Bloco de Esquerda considera fundamental conhecer este relatório bem como as intenções do Governo para com as propostas nele preconizadas.

Atendendo ao exposto, e ao abrigo das disposições constitucionais e regimentais aplicáveis, o Grupo Parlamentar do Bloco de Esquerda vem por este meio dirigir ao Governo, através do Ministério da Saúde, as seguintes perguntas:

1. O Governo considera a possibilidade de criar o Grupo Hospitalar da Lezíria, congregando o hospital de Santarém e o Centro Hospitalar do Médio Tejo (que integra os hospitais de Torres Novas, Abrantes e Tomar)?

2. O Governo considera a possibilidade de criar o Grupo Hospitalar da Península, agregando os hospitais de Setúbal, o Centro Hospitalar Barreiro Montijo e o Hospital Garcia de Orta?

Palácio de São Bento, sexta-feira, 29 de Maio link

Quase todos aplaudem, mas o (rei) príncipe vai nu!

Paulo Macedo (PM) aplicou bem o Memorando: redução dos preços de medicamentos e meios de diagnóstico, controlo de transportes e da fraude na faturação, atualização de taxas moderadoras nos hospitais - mas nos cuidados primários deviam ter sido eliminadas. Tudo isto, servido por uma máquina de comunicação bem oleada, granjeou-lhe rasgados elogios nos media, por comparação com a fraca prestação dos seus pares.

Trazia a cartilha bem estudada: apostar no perfil de gestor e apoiar-se na Troika, para reduzir despesas, racionar a oferta no público/permitir expansão no privado, protelar medidas difíceis eleitoralmente. Porém adotou políticas erradas e deixou o SNS sem estratégia nem gestão apropriada, o que terá consequências nefastas no futuro. Cometeu quatro erros de palmatória na gestão dos hospitais, na política de pessoal, na política de qualidade e na da oferta de saúde.

Abordamos agora as questões da gestão dos hospitais, as restantes ficam para próximas crónicas.

O hospital é considerado como a «organização humana mais complexa» e que Peter Drucker sempre se referia à «gestão do hospital como exemplo da mais elevada complexidade», por isso a organização e funcionamento do hospital como empresa é hoje pacífica em todo o mundo, sendo a empresa pública a regra. Em Portugal foi longo o caminho para reconhecer esta realidade e profissionalizar a gestão, esta iniciou-se ainda na década de 70 com os «meninos de Rennes», figuras ímpares de servidores e gestores públicos, e teve continuidade na ENSP com o Curso de Administração Hospitalar. Dói ver como PM destruiu a autonomia dos hospitais em apenas 3 anos.

1-Ausência de estratégia e gestão do SNS

A gestão começa no planeamento sendo que o de médio prazo deve orientar a atividade, os investimentos e as inovações nos hospitais e restantes serviços. Pois bem, PM solicitou e obteve vários estudos de planeamento da rede e de estratégia do SNS mas não aplicou nenhum. Ainda estão por ver a luz do dia as «orientações gerais e específicas», previstas no diploma de gestão pública, e também nada fez para corrigir a incapacidade da ACSS acompanhar e controlar os hospitais, assim abrindo o caminho à anulação da autonomia dos hospitais, com a cobertura da Troika e com a justificação de controlar a despesa.

2-Centralização da decisão e corte administrativo de recursos

Começou por anular o papel das ARS na coordenação e gestão regional de recursos – agora confinadas à direção dos cuidados primários e à indigitação de gestores do partido, alguns dos quais especialistas em granito e em feiras do mel – para depois centralizar a decisão no Ministério:

 Controlo burocrático do investimento, desligado de planos de investimentos aprovados pela tutela para desenvolvimento do SNS, que parou a substituição de equipamentos e a inovação tecnológica;

 Controlo total das admissões de pessoal e contratações de trabalho (SFE), que foram adiadas e bloqueadas administrativamente, o que impediu a oportuna substituição de profissionais e prejudicou a qualidade e segurança;

 Limitações em rubricas orçamentais, correspondendo a corte genérico na despesa de exploração, arbitrárias por serem desligadas de qualquer diagnóstico da situação ou da atividade contratada;

 Redução de recursos através de cortes no financiamento dos hospitais, mesmo nos que aumentarem a produção (em grande parte por PM não ter efetuado ajustamentos no SNS, como veremos na próxima crónica);

 A inovação de medicamentos foi centralmente bloqueada e não se promoveu qualquer pograma ou projeto de inovação organizacional, de melhoria de qualidade ou de redução de desperdício.

3- Nomeação e avaliação da gestão

A gestão pública num hospital tem requisitos e regras próprias: adotar os princípios, valores e regras da gestão pública (ex. legalidade, transparência, não discriminação); cumprir a política de saúde, o previsto no planeamento, na regulamentação do SNS e nos contratos com a tutela; desenvolver os profissionais respeitando a sua autonomia; promover a qualidade, as boas práticas e o uso eficiente dos recursos públicos.

Com boa gestão obtém-se melhores resultados no hospital, em saúde, eficiência, tempo e qualidade de serviço. Para isso a tutela terá que ser atenta e competente e os gestores não podem ser escolhidos por critérios que não o mérito (partido X, herdeiros ou afilhados de Y, detentores de avental ou membros de qualquer outra rede de interesses). Terão que possuir os requisitos necessários, o conhecimento, capacidades e experiência em gestão de hospitais, serem escolhidos por concurso link , devidamente acompanhados e avaliados com consequências. Doutro modo os resultados dos hospitais não melhoram e mantém-se o oportunismo e o clientelismo, que abrem a porta ao tráfico de influências, aos jogos de interesses, à fraude e à corrupção.

Espera-se que, no futuro e por regra, os diplomados em Administração Hospitalar, como gestores profissionais e possuidores daqueles requisitos, sejam selecionados em concurso para os CA exercendo a sua atividade como provedores da coisa pública e servidores exemplares do SNS, a exemplo do que fizeram ao longo dos quase quarenta anos que tem a carreira. A escolha, denunciada neste blogue, de “gestores” por serem «encartados num partido», de determinada família ou grupo de interesses deve parar. link É uma exigência imposta pela democracia e pela economia, não por um grupo profissional ou partido.

Haja Saúde

HH, Top 5

AISIST premeia hospitais, avaliação revela as fragilidades do Serviço Nacional de Saúde

Urgências continuam a ser a «fonte primordial de internamento»

Uma década depois do início da reforma dos cuidados de saúde primários e da criação das unidades locais de saúde (ULS) a grande porta de entrada nos hospitais continua a ser o Serviço de Urgência. Esta é uma das conclusões da análise dos dados fornecidos pelos hospitais que resultou na atribuição dos galardões às cinco unidades do País com melhores resultados globais de desempenho em 2013.

Os vencedores do TOP5’ 14 – A Excelência dos Hospitais promovido pela IASIST Portugal foram o Hospital Santa Maria Maior em Barcelos, o Centro Hospitalar de Entre Douro e Vouga, o Hospital do Espírito Santo de Évora e o Centro Hospitalar do Porto (por ordem crescente da complexidade das unidades) e entre as Unidades Locais de Saúde (ULS) a vencedora foi a ULS do Litoral Alentejano.

No início do texto fica assim resumida a entrega de prémios que decorreu no passado dia 9 de Dezembro na Universidade Nova de Lisboa (ver caixa). Mas o encontro foi mais que a entrega dos galardões. Proporcionou a análise dos dados aglomerados e por grupos de complexidade hospitalar que revelaram as fragilidades que ainda subsistem no Serviço Nacional de Saúde.

A começar pelo facto de o Serviço de Urgência continuar a ser «fonte primordial de internamento» e a grande «fonte alimentadora» do trabalho médico nos cuidados hospitalares o que para Manuel Delgado, responsável da IASIST em Portugal, representa uma «perversão» do sistema de saúde e demonstra a «fragilidade na rede de prestação em matéria de acesso e da continuidade de cuidados».

A conclusão do antigo administrador hospitalar advém da análise dos dados fornecidos pelos hospitais à Administração Central do Sistema de Saúde, com os quais se pode demonstrar que os hospitais do grupo B, os de menor complexidade, os episódios urgentes estiveram na base de 74% dos internamentos, enquanto no grupo E, os hospitais centrais, a urgência foi a porta de entrada de 60 % dos internamentos. As ULS «não conseguem separar-se deste flagelo», referiu o especialista, e apresentaram «um valor mais elevado do que seria expectável», a rondar os 75%, atendendo à interligação de níveis de cuidados que este modelo pressupõe.

Quanto maior o hospital, maior a produtividade

No que diz respeito à eficiência económica os dados de 2013 demonstraram que quanto maior é o hospital maior é a produtividade tanto de médicos, como de enfermeiros, demonstrando assim que «quanto maiores são os hospitais melhor conseguem gerir os seus recursos», frisou o antigo administrador hospitalar na apresentação e comentário dos resultados aglomerados por grupos.

A mesma realidade foi encontrada no custo médio por doente padrão, com os hospitais do grupo B a apresentarem um custo médio de 3100 euros por doente e os hospitais do grupo E a tratarem o doente padrão com 2715 euros. As contas são menos abonatórias para as ULS, muito embora o sistema de financiamento seja diferente do dos hospitais, onde um doente padrão custa em média nestas unidades 5544 euros.

Aliás, os resultados das ULS ficaram aquém do que era esperado em algumas matérias. Tirando os resultados obtidos nas taxas de readmissão dos doentes após a alta, onde «conseguem justificar» o benefício da integração e cuidados, «os hospitais integrados em ULS não apresentaram melhores resultados onde, em tese, isso seria previsível», sublinhou Manuel Delgado, nomeando, por exemplo, a demora média da estadia dos doentes ou as admissões no serviço de urgência.

15 nomeados, 5 vencedores e algumas queixas

Os 41 hospitais avaliados estavam divididos por quatro níveis segundo o grau de complexidade – do grupo B relativo às unidades mais periféricas ao grupo E dos grandes centros hospitalares e universitários - a que se juntou o quinto grupo composto pelas unidades locais de saúde.

Foi precisamente por este último que se iniciou a entrega de prémios pelo Ministro da Saúde.

Dos três nomeados finais – ULS Alto Minho, ULS de Matosinhos e ULS do Litoral Alentejano – foi precisamente a unidade do Alentejo a levar o galardão. Joaquina Matos, presidente do Conselho de Administração, aproveitou a oportunidade e a presença de Paulo Macedo para lembrar que em 2012, quando foi criada, a ULS tinha 82 médicos e eram necessários mais 50. Hoje, continua com os mesmos 82, mas precisavam de 186. “As escalas dos três serviços de urgência são feitas mês a mês. É um calvário e um quebra-cabeças”, reconheceu a responsável.

No grupo B os nomeados foram Hospital Santa Maria Maior, Hospital Distrital da Figueira da Foz e o Centro Hospitalar Póvoa de Varzim / Vila do Conde tendo o primeiro levado o prémio para Barcelos.

No grupo C, o vencedor foi o Centro Hospitalar de Entre o Douro e Vouga, tendo este levado a melhor sobre o Hospital Beatriz Ângelo e o Centro Hospitalar do Tâmega e Sousa.

No grupo C, o Hospital do Espírito Santo, em Évora, deixou para trás o Hospital de Braga e o Hospital Garcia de Orta.

No grupo de hospitais de maior complexidade os três finalistas foram o Centro Hospitalar de São João, o Centro Hospitalar de Lisboa Central e o Centro Hospitalar do Porto que levou a melhor sobre os concorrentes. Fernando Sollari Allegro também foi mais longe que os normais agradecimentos, lembrando que com a criação do centro hospitalar recebeu hospitais «tecnicamente falidos» e só com a ajuda dos profissionais foi possível ultrapassar as «enormes dificuldades» sentidas nessa altura.

Registos clínicos continuam desvalorizados

«A qualidade e a exaustividade dos registos médicos apresentam já uma solidez e uma consistência assinaláveis», reconheceu Manuel Delgado na apresentação e comentário dos resultados aglomerados, dando nota da evolução registada nos últimos anos nesta matéria. Ainda assim, o responsável notou que há «uma insuficiência grande no registo das complicações» o que eventualmente poderá explicar as taxas de mortalidade tão desiguais entre os cinco grupos de hospitais avaliados. É que a comparação entre óbitos ocorridos com óbitos justificados o grupo dos hospitais centrais apresenta uma mediana de taxa de mortalidade «bastante boa» nas palavras de Manuel Delgado, com um número de óbitos inferior ao que seria expectável atendendo à complexidade e gravidade dos casos que tratam. Já os hospitais do grupo D «não só têm um número de óbitos não justificados próximo dos 20%» como têm «um leque de variações de muito grande» havendo mesmo uma unidade com «uma mortalidade não justificada superior a 45%». O responsável fez questão de «desdramatizar» estes valores, lembrando que o problema poderá estar na falta de registo da justificação do óbito.

Taxa de cesarianas com um longo caminho a percorrer

Não contou para o apuramento do ranking final, mas a equipa da IASIST também se debruçou sobre o número de cesarianas realizadas em cada hospital. Segundo os dados a taxa bruta de cesarianas realizadas é muito semelhante entre os cinco grupos de hospitais, a rondar os 30%. Todavia, realçou o responsável, os hospitais do grupo E, apresentam uma maior homogeneidade a justificar a realização do procedimento.

Do outro lado da tabela estão as ULS, umas com taxas mais próximas da média e outras com números longe do expectável. Manuel Delgado referiu mesmo que existe «uma variação brutal» entre estas unidades, com algumas a terem mais 60 a 70% de partos por cesariana do que aquilo que seria expectável.

Cirurgia do ambulatório ganha terreno

Precisamente no lado oposto do desempenho está a cirurgia de ambulatório cujas taxas de realização andam «próximo do potencial esperado», frisou o antigo administrador hospitalar.

Também nesta matéria os hospitais do grupo E apresentam melhores resultados na taxa bruta de actividade cirúrgica em ambulatório e na taxa ajustada, com as diversas unidades a terem números muito semelhantes.

Já os hospitais mais pequenos realizam menos actos cirúrgicos em ambulatório e têm também uma grande variabilidade de percentagem entre eles, o mesmo acontecendo nas ULS. Para Manuel Delgado, estes dois grupos ainda têm um «potencial significativo de melhoria» nesta componente.

Rita Vassal , Tempo Medicina

"Top five 14, a excelência dos hospitais" link

Vales consultas

Hipótese de replicar modelo usado nas operações está a ser estudada no âmbito da reforma hospitalar

O Ministério da Saúde está a estudar a possibilidade de os doentes que não têm acesso a consultas hospitalares no SNS nos prazos previstos na lei – no máximo 150 dias – poderem vir a receber vales para recorrer a outras unidades como ocorre na área das cirurgias. 

Em resposta a informação veiculada pelo i, de que neste momento há tempos médios de espera para consulta em algumas especialidades de um ano, dois e em casos excepcionais até de mil dias, a Administração Central do Sistema de Saúde (ACSS) esclareceu que esta é uma medida que está a ser equacionada, considerando que será importante integrá-la na redefinição das redes de referenciação hospitalares, cuja conclusão está apontada para em 2015. 

Além desta medida, a ACSS ressalva que têm vindo a ser implementadas várias iniciativas que contribuem para consultas mais atempadas e mais liberdade de escolha por parte dos doentes. A matéria mais avançada prende-se com os doentes, quando encaminhados pelo médico de família para consulta hospitalar, poderem optar por um leque de hospitais e não apenas pela unidade da sua zona. 

Além desta medida, a ACSS considera que o aumento de consultas de telemedicina (à distância) para rastreio dermatológico e rastreios para retinopatia diabética, na área de oftalmologia, também vão melhorar a resposta. Na análise do i aos dados publicitados pelos hospitais, estas eram das especialidades com maiores tempos de espera. 

Quanto ao facto de ainda serem uma minoria as unidades que publicitam tempos de espera e a informação ser heterogénea, a ACSS sublinha que tem trabalhado no reforço da informação ao público. 

Marta Reis - Jornal I, 14.10.2014

É caso para dizer “Eppur si muove”. Afinal o problema existe mesmo estando a ser equacionadas soluções no âmbito da misteriosa reforma hospitalar.

Que soluções serão estas? Iremos ter processos de contratualização nos hospitais do SNS, permitindo aumentos de produção interna por acréscimo de tempos de trabalho através de um processo de discriminação positiva, ou será que se vai proceder a um reforço do financiamento dos privados acentuando a fuga de médicos do sector público?

Bem mais simples de solucionar parece ser o problema da ocultação de informação por parte dos hospitais. Por que não obrigar pura e simplesmente à publicitação da informação? 

Tavisto

Consultas hospitalares, tempos de espera

SNS. Há hospitais com mais de 1.000 dias de espera para consulta.

Unidades devem divulgar na internet os tempos de espera de consultas e exames. Ainda são menos de metade as que dão esta informação

Espera para consulta de dermatologia e venereologia no Centro Hospitalar do Baixo Vouga link  no final de Agosto: em média 1054 dias. Estomatologia na mesma unidade: 1202 dias. No Centro Hospitalar de Tâmega e Sousa, a mediana de espera para uma consulta de cardiologia são 338 dias, mas, no final do 1.º trimestre, o tempo máximo para esta especialidade eram 1214 dias.

Uma análise do i aos sites dos hospitais do SNS que estão a cumprir a obrigação de divulgar estes indicadores revela que em algumas especialidades as unidades estão longe de garantir os tempos de resposta previstos na lei, que no máximo deveriam ser 150 dias. Dados divulgados recentemente pela Administração Central do Sistema de Saúde mostram que até Julho duas em cada dez consultas externas realizadas (23%) ocorreram fora do tempo, mas os dados publicados por alguns hospitais permitem perceber o que isto significa, já que este indicador não reflecte a espera de quem está a aguardar.

Se as esperas médias superiores a mil dias são ainda assim uma excepção, é mais comum encontrar tempos médios de resposta de um ano e quase dois. No Centro Hospitalar de Setúbal  são apontados 513 dias de espera média para uma consulta de ortopedia e 606 dias para otorrinolaringologia  link . No Amadora-Sintra, o tempo médio de resposta para uma consulta de ortopedia de prioridade normal são 348 dias e para gastroenterologia são 369 dias  link.  Além destas especialistas, oftalmologia é outra área em que os tempos elevados são comuns.

Uma das conclusões ao pesquisar nos sites dos hospitais é que ainda há muito a fazer em matéria de informação ao público. Além dos tempos de espera para consultas, as unidades devem divulgar esperas para cirurgias, exames e análises. Apesar de nos últimos meses ter havido melhorias, ainda são menos de metade as unidades do SNS com dados actualizados nos sites. Só 17 unidades num total de 45 fornecem tempos de espera para consulta e 19 apresentam os prazos relativamente a exames e análises. Falham grandes centros hospitalares como Lisboa Norte, Central ou Algarve. Também são pouco mais de uma dezena as que publicitam tempos para cirurgia, mas esses dados são objecto de relatórios da ACSS que permitem uma ideia da dimensão das esperas, o que não ocorre com consultas e exames.

Mas além de serem ainda poucos os hospitais com dados, o acesso à informação nos que já o fazem não é fácil. É raro haver uma ligação para os dados na homepage e surgem em secções como estatísticas, documentos ou informação de gestão. A maior parte dos sites tem um separador de "informação aos utentes", mas quase nunca é lá que surgem as fichas. Depois os próprios critérios são díspares. Algumas unidades apresentam tempos médios, outras medianos e máximos. Outras tempos "previsíveis".

O i solicitou esclarecimentos à tutela no sentido de perceber o que está a ser feito para homogeneizar a informação e lidar com tempos de espera desadequados, aguardando resposta. Hoje só os doentes à espera de cirurgia têm direito a um vale para serem operados noutro local caso não tenham a operação em tempo adequado e desde o ano ano passado que a ACSS está a trabalhar em formas de aumentar a liberdade de escolha no acesso a consultas.

Jornal I. Marta F. Reis 10 Out 2014

A corrida à Espírito Santo Saúde mostra bem que os investidores já perceberam que com um SNS neste estado investir no privado é rendimento certo. A ausência de reformas no sector hospitalar, a não separação de sectores agudizando a conflitualidade público-privado e a crise financeira, estão a conduzir o sector hospitalar público para um ponto de não retorno. O grau de exigência é já tão baixo que um serviço de especialidade com lista de espera de 1 ano para primeiras consultas foi classificado em primeiro lugar no último ranking hospitalar.

Tavisto

Notas:  1. Entretanto, o MS, face a este triste cenário, vangloria-se com as mais 159.119 consultas médicas realizadas entre jan-jul 2014 em relação a  igual período de 2013 link 

2. O tempo máximo de resposta garantido a atribuir ao acesso à primeira consulta da especialidade hospitalar, nos termos da Lei n.º 41/2007, de 24 de Agosto, é objeto de atualização por portaria a publicar anualmente. Atendendo ao nível da prioridade clínica atribuída pelo triador e, sem prejuízo de prazos mais reduzidos que venham a ser definidos em função do tipo de doença, a realização de primeiras consultas hospitalares tem o seguinte tempo máximo de resposta, contado a partir da data do registo do pedido:  - 30 dias, se a realização da consulta for considerada como muito prioritária; - 60 dias, se a realização da consulta for considerada como prioritária; - 150 dias, se a realização da consulta for considerada com prioridade normal. Art. 3.º da Portaria 95/2013, de 4 de Março link

HH, ranking 2013

Avaliação do desempenho dos Hospitais Públicos (internamento) em Portugal continental – Ano 2013.

Depois do triste episódio do ameaço de demissões e choradinho ao ministro, o CH São João EPE volta ao primeiro lugar do ranking da ENSP. link

Surpreendente a boa classificação obtida pelos hospitais PPP, nomeadamante o HBA  com um quarto lugar do ranking geral, primeiro no tratamento das doenças pediátricas, segundo na área da ortopedia e quinto no tratamento das doenças respiratórias (pneumologia).

O ranking da ENSP avalia episódios de internamento, qualidade e efectividade dos cuidados prestados pelos  hospitais públicos, tendo  em conta vários indicadores, como a mortalidade,  complicações e readmissões. 

Maria do Céu Machado demitiu-se

A directora clínica do Centro Hospitalar de Lisboa Norte (que engloba os hospitais de Santa Maria e Pulido Valente), Maria do Céu Machado, entregou esta quarta-feira a sua carta de demissão ao ministro da Saúde, Paulo Macedo. O obstetra Miguel Oliveira da Silva será o seu sucessor.

A médica, que volta assim a ocupar apenas o cargo de directora do departamento de pediatria da unidade, diz que cabe ao ministério decidir se divulga as razões que a levaram a deixar um cargo que ocupava desde Fevereiro do ano passado. “Estava a tentar aguentar pelo hospital, era um esforço enorme, não é um centro hospitalar fácil”, afirmou, acrescentando que “a certa altura a situação tornou-se insustentável”. A clínica diz ter “grande admiração pelo ministro da Saúde”, notando que a conversa que teve com o governante, quando lhe entregou a sua carta de demissão, “foi muito simpática”. …

JP 18.09.14  link

O BE considera que esta demissão carece de aprofundado esclarecimento e não pode ser tratada como se de uma rotineira substituição de lugares se tratasse. Não há qualquer razão que impeça o conhecimento dos motivos que levaram à demissão de Maria do Céu Machado, aliás, esse conhecimento será certamente muito útil. link