Quase todos aplaudem, mas o (rei) príncipe vai nu!

Paulo Macedo (PM) aplicou bem o Memorando: redução dos preços de medicamentos e meios de diagnóstico, controlo de transportes e da fraude na faturação, atualização de taxas moderadoras nos hospitais - mas nos cuidados primários deviam ter sido eliminadas. Tudo isto, servido por uma máquina de comunicação bem oleada, granjeou-lhe rasgados elogios nos media, por comparação com a fraca prestação dos seus pares.

Trazia a cartilha bem estudada: apostar no perfil de gestor e apoiar-se na Troika, para reduzir despesas, racionar a oferta no público/permitir expansão no privado, protelar medidas difíceis eleitoralmente. Porém adotou políticas erradas e deixou o SNS sem estratégia nem gestão apropriada, o que terá consequências nefastas no futuro. Cometeu quatro erros de palmatória na gestão dos hospitais, na política de pessoal, na política de qualidade e na da oferta de saúde.

Abordamos agora as questões da gestão dos hospitais, as restantes ficam para próximas crónicas.

O hospital é considerado como a «organização humana mais complexa» e que Peter Drucker sempre se referia à «gestão do hospital como exemplo da mais elevada complexidade», por isso a organização e funcionamento do hospital como empresa é hoje pacífica em todo o mundo, sendo a empresa pública a regra. Em Portugal foi longo o caminho para reconhecer esta realidade e profissionalizar a gestão, esta iniciou-se ainda na década de 70 com os «meninos de Rennes», figuras ímpares de servidores e gestores públicos, e teve continuidade na ENSP com o Curso de Administração Hospitalar. Dói ver como PM destruiu a autonomia dos hospitais em apenas 3 anos.

1-Ausência de estratégia e gestão do SNS

A gestão começa no planeamento sendo que o de médio prazo deve orientar a atividade, os investimentos e as inovações nos hospitais e restantes serviços. Pois bem, PM solicitou e obteve vários estudos de planeamento da rede e de estratégia do SNS mas não aplicou nenhum. Ainda estão por ver a luz do dia as «orientações gerais e específicas», previstas no diploma de gestão pública, e também nada fez para corrigir a incapacidade da ACSS acompanhar e controlar os hospitais, assim abrindo o caminho à anulação da autonomia dos hospitais, com a cobertura da Troika e com a justificação de controlar a despesa.

2-Centralização da decisão e corte administrativo de recursos

Começou por anular o papel das ARS na coordenação e gestão regional de recursos – agora confinadas à direção dos cuidados primários e à indigitação de gestores do partido, alguns dos quais especialistas em granito e em feiras do mel – para depois centralizar a decisão no Ministério:

 Controlo burocrático do investimento, desligado de planos de investimentos aprovados pela tutela para desenvolvimento do SNS, que parou a substituição de equipamentos e a inovação tecnológica;

 Controlo total das admissões de pessoal e contratações de trabalho (SFE), que foram adiadas e bloqueadas administrativamente, o que impediu a oportuna substituição de profissionais e prejudicou a qualidade e segurança;

 Limitações em rubricas orçamentais, correspondendo a corte genérico na despesa de exploração, arbitrárias por serem desligadas de qualquer diagnóstico da situação ou da atividade contratada;

 Redução de recursos através de cortes no financiamento dos hospitais, mesmo nos que aumentarem a produção (em grande parte por PM não ter efetuado ajustamentos no SNS, como veremos na próxima crónica);

 A inovação de medicamentos foi centralmente bloqueada e não se promoveu qualquer pograma ou projeto de inovação organizacional, de melhoria de qualidade ou de redução de desperdício.

3- Nomeação e avaliação da gestão

A gestão pública num hospital tem requisitos e regras próprias: adotar os princípios, valores e regras da gestão pública (ex. legalidade, transparência, não discriminação); cumprir a política de saúde, o previsto no planeamento, na regulamentação do SNS e nos contratos com a tutela; desenvolver os profissionais respeitando a sua autonomia; promover a qualidade, as boas práticas e o uso eficiente dos recursos públicos.

Com boa gestão obtém-se melhores resultados no hospital, em saúde, eficiência, tempo e qualidade de serviço. Para isso a tutela terá que ser atenta e competente e os gestores não podem ser escolhidos por critérios que não o mérito (partido X, herdeiros ou afilhados de Y, detentores de avental ou membros de qualquer outra rede de interesses). Terão que possuir os requisitos necessários, o conhecimento, capacidades e experiência em gestão de hospitais, serem escolhidos por concurso link , devidamente acompanhados e avaliados com consequências. Doutro modo os resultados dos hospitais não melhoram e mantém-se o oportunismo e o clientelismo, que abrem a porta ao tráfico de influências, aos jogos de interesses, à fraude e à corrupção.

Espera-se que, no futuro e por regra, os diplomados em Administração Hospitalar, como gestores profissionais e possuidores daqueles requisitos, sejam selecionados em concurso para os CA exercendo a sua atividade como provedores da coisa pública e servidores exemplares do SNS, a exemplo do que fizeram ao longo dos quase quarenta anos que tem a carreira. A escolha, denunciada neste blogue, de “gestores” por serem «encartados num partido», de determinada família ou grupo de interesses deve parar. link É uma exigência imposta pela democracia e pela economia, não por um grupo profissional ou partido.

Haja Saúde