Reforma Hospitalar
Hospital de Santa Maria
Oh meu amigo!
Para poder responsabilizar os Directores de Serviço é no mínimo preciso ouvi-los e não só estender-lhes à frente dos olhos um conjunto de opções ou resoluções "cozinhadas" na Administração.
Existe uma afirmação peremptória, aparentemente inquestionável que, inclusive, parece ter impressionado a própria Ministra.
Mas, na essência, falsa.
Na verdade, não teremos capacidade instalada nos Serviços para resolver no País, e dentro da normalidade de funcionamento do serviço público, problemas correntes como este.
O recurso à contratualização interna - é desejável e de saudar - nestas circunstancias particulares e excepcionais, mas não como uma solução do problema.
É o "remendo" possível e necessário.
Uma boa solução, porque responsabiliza os HH's públicos (e não só os médicos do SNS).
A opção pela contratualização externa (“oferecida” em múltiplas ocasiões e oportunidades pelo Sector Social) ou a continuação da “palhaçada de Cuba”, daria uma nefasta imagem do SNS.
O que me impressiona é o grau de irresponsabilidade dos CA e a sua irresistível tendência em assacar as responsabilidades para os outros. O que é urgente é resolver as questões da capacidade de resposta em sede própria, com quem tecnicamente conhece os problemas.
De resto os membros dos CA, parece que nem vão aos HH's. Ou se por lá passam não saiem do corredor da Administração. Estão ocupados a concluir relatórios de contas. Só se sentem avaliados nesse item.
Meus caros amigos: para compartilhar responsabilidades, que as há, é preciso implementar a tal "clinical gouvernance", compartilhar estudo dos problemas e procurar soluções tecnicamente adequada e possíveis, dentro dos Hospitais e não só andar a expor metodologias de resolução pelos Congressos ou Fóruns.
Não será?
e-pá
Caríssimo
Duas notas:
1-Como se pode ser Director de alguma coisa sem poder? Quem aceita tal papel? Quem aceita fazer, todos os anos, relatórios sem a menor capacidade crítica, para não ser demitido de algo que pensa não poder exercer minimamente, por não ser ouvido? Quem aceita ser peão de brega de "cozinheiros" administrativos? Como se podem manter Directores de Serviço mais de 20 anos em efectividade de funções? Não estamos nos anos 50!
2- O que é isso da normalidade de funcionamento do serviço público? Se é a actual realidade eu classificaria antes, muitos dos serviços como a anormalidade, a anarquia, da falta de critérios, de indicadores, de qualidade, de humanidade (sim!). Como médico não cirúrgico ou técnico (os de cabeceira ou de consulta), mas "fornecedor" de pessoas necessitadas de tais técnicas, sei bem o que é a distorção de funcionamento da contratualização interna...O conhecimento técnico dos próprios é importante, mas que interesses têm? Lembra-se do Dudu Barroso? Ou dos Oftalmologistas e das suas ligações? A separação de águas dos Directores é fundamental! A sua responsabilização é imperiosa... Aí sim podem pedir meças aos Administradores
A opção poderá não estar entre a contratualização interna ou externa, mas sim na existência de Serviços dirigidos com planos, objectivos, indicadores de qualidade e orçamentos próprios! Para além do bem e o mal há sempre um e...
O bem, o mal e …
Para poder responsabilizar os Directores de Serviço é no mínimo preciso ouvi-los e não só estender-lhes à frente dos olhos um conjunto de opções ou resoluções "cozinhadas" na Administração.
Existe uma afirmação peremptória, aparentemente inquestionável que, inclusive, parece ter impressionado a própria Ministra.
Mas, na essência, falsa.
Na verdade, não teremos capacidade instalada nos Serviços para resolver no País, e dentro da normalidade de funcionamento do serviço público, problemas correntes como este.
O recurso à contratualização interna - é desejável e de saudar - nestas circunstancias particulares e excepcionais, mas não como uma solução do problema.
É o "remendo" possível e necessário.
Uma boa solução, porque responsabiliza os HH's públicos (e não só os médicos do SNS).
A opção pela contratualização externa (“oferecida” em múltiplas ocasiões e oportunidades pelo Sector Social) ou a continuação da “palhaçada de Cuba”, daria uma nefasta imagem do SNS.
O que me impressiona é o grau de irresponsabilidade dos CA e a sua irresistível tendência em assacar as responsabilidades para os outros. O que é urgente é resolver as questões da capacidade de resposta em sede própria, com quem tecnicamente conhece os problemas.
De resto os membros dos CA, parece que nem vão aos HH's. Ou se por lá passam não saiem do corredor da Administração. Estão ocupados a concluir relatórios de contas. Só se sentem avaliados nesse item.
Meus caros amigos: para compartilhar responsabilidades, que as há, é preciso implementar a tal "clinical gouvernance", compartilhar estudo dos problemas e procurar soluções tecnicamente adequada e possíveis, dentro dos Hospitais e não só andar a expor metodologias de resolução pelos Congressos ou Fóruns.
Não será?
e-pá
Caríssimo
Duas notas:
1-Como se pode ser Director de alguma coisa sem poder? Quem aceita tal papel? Quem aceita fazer, todos os anos, relatórios sem a menor capacidade crítica, para não ser demitido de algo que pensa não poder exercer minimamente, por não ser ouvido? Quem aceita ser peão de brega de "cozinheiros" administrativos? Como se podem manter Directores de Serviço mais de 20 anos em efectividade de funções? Não estamos nos anos 50!
2- O que é isso da normalidade de funcionamento do serviço público? Se é a actual realidade eu classificaria antes, muitos dos serviços como a anormalidade, a anarquia, da falta de critérios, de indicadores, de qualidade, de humanidade (sim!). Como médico não cirúrgico ou técnico (os de cabeceira ou de consulta), mas "fornecedor" de pessoas necessitadas de tais técnicas, sei bem o que é a distorção de funcionamento da contratualização interna...O conhecimento técnico dos próprios é importante, mas que interesses têm? Lembra-se do Dudu Barroso? Ou dos Oftalmologistas e das suas ligações? A separação de águas dos Directores é fundamental! A sua responsabilização é imperiosa... Aí sim podem pedir meças aos Administradores
A opção poderá não estar entre a contratualização interna ou externa, mas sim na existência de Serviços dirigidos com planos, objectivos, indicadores de qualidade e orçamentos próprios! Para além do bem e o mal há sempre um e...
O bem, o mal e …
Totalmente de acordo. Responsabilização de todos, a começar nos médicos, continuar nos Directores de Serviço, Directores Clínicos, Administradores Hospitalares e ARS.
Sofia Lourenço dos Santos
As questões levantadas pelo o "bem, o mal e.." são da maior relevância. Os programas de recuperação de listas de espera, criados com as melhores das intenções e muitas vezes por razões justificadas, não podem consolidar-se como meio de resolução de ineficiências pelas perversidades que podem introduzir no sistema.
Este tipo de programas tem recaído apenas sobre as listas de espera cirúrgicas, pela maior visibilidade destas patologias, esquecendo-se a problemática das listas de espera em especialidades médicas, em muitos casos com maior relevância em termos de risco de vida. Por outro lado, o tipo de patologias que assumem maior destaque são frequentemente as mais leves, tecnicamente fáceis de resolver mas que pelo número exigem grande disponibilidade de recursos humanos razão pela qual se vão acumulando. É bom de ver que se os estímulos financeiros recaírem sobre este tipo de actividade os doentes com patologias mais graves mas com menor visibilidade pública poderão sair prejudicados.
Soluções desta natureza têm pois de ser entendidas como programas de emergência para resolver questões pontuais em saúde, fazendo-se sempre acompanhar de medidas que ponham cobro às causas que as originaram. Não devem pois ser utilizadas como formas de financiamento suplementar dos hospitais e/ou de compensação salarial de certas especialidades ou grupos profissionais, como vem acontecendo frequentemente. A não ser assim poderemos estar a estimular a improdutividade e seguramente a introduzir distorções nos vencimentos, conducentes a um mal-estar nas instituições de saúde que põe em causa o seu funcionamento como um todo assistencial com consequências negativas no tratamento dos doentes.
A ausência de um reforma hospitalar séria, conduzida do topo á base e não focada exclusivamente na superstrutura administrativa, tendo como única preocupação (legítima) a contenção de custos e equilíbrios orçamentais, é a causa principal das sucessivas distorções, senão mesmo “aleijões”, de que vem sendo vítima o hospital público nas diversas formas que tem assumido (SPA, SA, EPE). Tal reforma terá de passar necessariamente por uma maior articulação e responsabilização a todos os níveis; pela reorganização dos departamentos e serviços de acção médica em centros de custo dirigidos por profissionais a tempo inteiro; por uma política salarial ajustada à produtividade de grupo e individual, pondo fim a pagamentos artificiais como é o caso do recurso a falsas horas extraordinárias; pela abertura dos hospitais às comunidades que servem, que são o seu fim último e o justificativo da sua existência.
Tá visto
Sofia Lourenço dos Santos
As questões levantadas pelo o "bem, o mal e.." são da maior relevância. Os programas de recuperação de listas de espera, criados com as melhores das intenções e muitas vezes por razões justificadas, não podem consolidar-se como meio de resolução de ineficiências pelas perversidades que podem introduzir no sistema.
Este tipo de programas tem recaído apenas sobre as listas de espera cirúrgicas, pela maior visibilidade destas patologias, esquecendo-se a problemática das listas de espera em especialidades médicas, em muitos casos com maior relevância em termos de risco de vida. Por outro lado, o tipo de patologias que assumem maior destaque são frequentemente as mais leves, tecnicamente fáceis de resolver mas que pelo número exigem grande disponibilidade de recursos humanos razão pela qual se vão acumulando. É bom de ver que se os estímulos financeiros recaírem sobre este tipo de actividade os doentes com patologias mais graves mas com menor visibilidade pública poderão sair prejudicados.
Soluções desta natureza têm pois de ser entendidas como programas de emergência para resolver questões pontuais em saúde, fazendo-se sempre acompanhar de medidas que ponham cobro às causas que as originaram. Não devem pois ser utilizadas como formas de financiamento suplementar dos hospitais e/ou de compensação salarial de certas especialidades ou grupos profissionais, como vem acontecendo frequentemente. A não ser assim poderemos estar a estimular a improdutividade e seguramente a introduzir distorções nos vencimentos, conducentes a um mal-estar nas instituições de saúde que põe em causa o seu funcionamento como um todo assistencial com consequências negativas no tratamento dos doentes.
A ausência de um reforma hospitalar séria, conduzida do topo á base e não focada exclusivamente na superstrutura administrativa, tendo como única preocupação (legítima) a contenção de custos e equilíbrios orçamentais, é a causa principal das sucessivas distorções, senão mesmo “aleijões”, de que vem sendo vítima o hospital público nas diversas formas que tem assumido (SPA, SA, EPE). Tal reforma terá de passar necessariamente por uma maior articulação e responsabilização a todos os níveis; pela reorganização dos departamentos e serviços de acção médica em centros de custo dirigidos por profissionais a tempo inteiro; por uma política salarial ajustada à produtividade de grupo e individual, pondo fim a pagamentos artificiais como é o caso do recurso a falsas horas extraordinárias; pela abertura dos hospitais às comunidades que servem, que são o seu fim último e o justificativo da sua existência.
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3 Comments:
Caro bem , o mal e...
1- Como se pode ser Director de alguma coisa sem poder?
Difícil, de facto. Mas os HH's estão cheios deles. Vão convivendo com CA's que sobrevivem também espartilhados com poucos ou nenhuns poderes. Uma espécie de "fingimento", como diria o Pessoa.
Há, aqui, um nítido conluio.
Mas o que aponta, i. e., os "vazios de poder", têm a ver com todos as variantes de profissionais da saúde, num Hospital público.
Conheci um AH que passava as manhãs dentro do HH escondido atrás de arvores a "espiar" se os jardineiros trabalhavam ou não. Muita gente, em Coimbra, sabe a quem me estou a referir.
O poder na Administração de um HH's não deriva da competência de gestão ou administrativa intrinseca, mas do grau de confiança política extrinseca.
Assim, como a resolução dos problemas depende do peso da influência política do "dirigente" e não da argumentação aduzida sobre este ou aquele "berbicacho".
O resto, aquilo que vemos pelos corredores dos HH's, de fato e gravata, com ar de executivos de meia-idade com receio de serem despromovidos e precocemente calvos, são meros serventuários.
Portanto, enquanto não existir uma "Clinical Gouvernance", real, efectiva, feita por médicos que sejam reconhecidos pelos pares como lideres e pelos doentes como idóneos, competentes e humanos, é melhor falarmos da próxima época da Liga de Futebol...
2- O que é isso da normalidade de funcionamento do serviço público?
A normalidade do funcionamento do serviço público é o planeamento da actividade do próximo ano (ou próximos anos), considerando a evolução previsível dos fluxos e, em face disso, ser capaz de organizar respostas sem ter de recorrer a soluções "anormais" como estamos cansados de ver em Portugal. Daí o conceito de normalidade que, para seu descanso, pode ser uma constatação meramente estatística.
Normalidade é o aumento de cataratas a operar anualmente num País onde continua a crescer a esperança de vida.
Anormalidade é, entretanto, diminuírem o número de oftalmologistas no SNS.
Em 2006 havia no Serviço Nacional de Saúde (SNS) 415 oftalmologistas, menos 46 clínicos do que em 2000, ao contrário da tendência de crescimento do restante pessoal clínico e administrativo.
Entretanto, continuamos com a saga da Oftalmologia, tentando tirar ilações de situações que vão ser banalidades das prestações hospitalares em toda a Europa.
Que dizer de outros "rankings" (portugueses) de listas de espera cirúrgicas?
- ortopedia (20 por cento);
- cirurgia geral (27 por cento).
E, depois, somos uns líricos. Perante um aberrante desfasamento do planeamento da procura - processo que se verifica em quase toda a Europa - nós, por cá, criamos "Centros de Elevado Desempenho". Tem piada, não tem, mais este organismo...
Entretanto, O Mundo do dinheiro, abre mais HH’s privados, capturando recursos humanos ao SNS e... para já, sem listas de espera...
O papel dos Directores de Serviço, a desgovernamentalização e os CRI
Tudo o que é realmente importante na gestão de um HOSPITAL ocorre dentro dos diversos serviços. A melhor equipa de gestão hospitalar não consegue nada sem uma boa colaboração (e gestão) dos Directores de Serviço.
Logo, quem quiser melhorar a gestão de um hospital deve começar a nível dos Serviços.
É de fundamental importância proceder á desgovernamentalização das nomeações dos cargos de gestão, a começar pelos conselhos de administração, obedecendo estas a orçamentos-programa baseados naquilo que cada hospital "deve fazer".
De acordo com esta perspectiva, os directores de serviço deveriam ser nomeados em função da apresentação prévia de um contrato-programa devidamente articulado e hierarquizado com a missão definida globalmente para o hospital.
No final de cada ano, todas as actividades do hospital teriam de ser objecto de uma avaliação criteriosa, na base de parâmetros objectivos e de uma efectiva responsabilização pelos resultados obtidos.
Assim, sobressai a importância decisiva de existirem fortes estruturas intermédias de gestão e dotadas de grande capacidade operacional.
A departamentação adequada dos serviços e directores de serviço dispondo de meios, de autonomia e de maior responsabilidade, são aspectos indissociáveis de um clima organizacional inovador e dinâmico.
No fundo, trata-se de assumir o papel central da gestão clínica como barreira á intromissão de critérios e métodos alheios aos objectivos assistenciais aos doentes.
Em suma: da necessidade de gestão inovadora o mais importante é a responsabilização das chefias intermédias, a descentralização, a implementação determinada de Centros de Responsabilidade Integrados (CRIs), não consubstanciadas nas tímidas experiências nacionais, atribuindo a cada um a "necessária autonomia a fim de se conseguir a adequada desconcentração de poderes e correspondente repartição de responsabilidades" (art. 7º do DL nº 19/88 de 21 de Janeiro).
Para isso, é necessário GESTÃO PÚBLICA DA SAÚDE orientada por critérios de eficiência, eficácia e responsabilização que exija a nível de cada unidade de saúde e também de cada serviço:
Um plano e um orçamento elaborado com a participação dos profissionais;
Um Plano e um orçamento que garanta a plena e eficiente utilização dos meios e orientado para a satisfação das necessidades dos utentes/doentes;
Necessidade de responsabilização aos vários níveis pelo cumprimento do plano e do orçamento;
Incentivos de desempenho para discriminar positivamente os profissionais pela qualidade e eficiência, e nunca para evitar custos necessários ou para que o doente seja preterido em função da despesa.
A política orçamentista e economicista da Saúde, encoberta numa linguagem técnica de chavões mais ou menos imperceptíveis, não são garantia de equidade assistencial; a Saúde é um bem público, substituir doente por cliente, chamar de mercadoria aos cuidados de saúde, faz adivinhar um futuro incerto e obscuro, que poderá conduzir perigosamente à mercantilização e desumanização da Saúde.
A alternativa passa por:
Um Sistema de Gestão Público orientada pelos princípios da eficácia, da eficiência e responsabilização, que elimina o conflito público – privado e que visa garantir a sustentabilidade do SNS;
Racionalidade/optimização de escassos recursos com uma gestão de proximidade (CRI);
Gerir de acordo a obter ganhos em saúde, traduzidos em resultados com qualidade e eficiência;
Colmatar as necessidades de saúde das populações da sua área de abrangência, sem comprometer a equidade.
SMZC - WORHSHOP "Gestão Hospitalar
Caro tambemquero:
Aplaudo vivamente o seu comentário!
Aliás, estou convicto que a Gestão Pública da Saúde, sem o conjunto de condições que expõe - e que têm sido aqui trazidas "às pinguinhas" por diversos colaboradores do Saudesa - conduzirá, inevitavelmente, a uma "gestão de entrega" ao Sector Privado da Saúde.
Que poderá ser mais ou menos demorada mas será sempre o destino social da Saúde.
O que temos estado a fazer e a tentar, por todos os meios, é uma gestão de eficiência, mas uma gestão defensiva. Se ficarmos nessa posição defensiva, se não construirmos uma gestão pública autónoma, participada e motivada, vamos ganhando “umas guerras” aqui e acolá (H. Amadora-Sintra, PPP’s), mas acabaremos por perder a batalha.
A destruição do SNS é, para mim, uma calamidade social.
Dá-se grande importância à casuística, no actual estádio dos HH’s, sejam EPE’s, sejam SPA’s. Qualquer médico olha para esses números com grande desconfiança, com muitas reservas, para não dizer – em muitas situações - com agastamento.
Como afirmou o Dr. Victor Gil, no XXIX Congresso Português de Cardiologia:
“No patamar da produtividade clínica não só o número de actos médicos deve ser contabilizado, mas também a sua complexidade.”
Sei que estão em curso procedimentos com vista a promover a “gestão integrada da doença”, na DGS em parceria com a Administração Central do Sistema de Saúde.
Este é, para mim, o caminho certo.
De resto, o que recentemente se tem feito, i. e., os “modelos disciplinadores” emanados do poder central, baseados na desconfiança, na recriminação mútua, na vigilância primária, administrativa e burocrática, não trazem qualquer mais valia à gestão clínica responsável e participada dos Serviços e Departamentos, conduzindo unicamente ao descontentamento generalizado.
São modelos “reactivos” que, ao longo do tempo, só fazem baixar a expectativa de êxito, logo, de conseguir a eficiência, a todos os níveis.
A expectativa cresce à sombra da esperança. Quando defraudada é substituída pelo desespero.
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